發(fā)帖
雷達卡
企業(yè)自己做績效管理時，也經(jīng)常會遇到類似的問題。
我的一個客戶企業(yè)，是一家集團公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個企業(yè)在遠東地區(qū)推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個小小的錯誤，什么錯誤呢？他們在做績效管理訂指標的時候，訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。
例如，首先是考核品德素質能力，就有十幾項能力指標。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績效考核。
當然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個人品德不好，他能好好干活嗎？答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太重。因為，績效指標這個方法，其能量是有限的。
既然不能把什么東西都放在里面，到底應該什么時候來做品行考核？什么時候做能力考核呢？
第一，可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力？所以，企業(yè)要先建立一個崗位素質模型出來，根據(jù)這個模型對他進行測試。什么時候用呢？任用的時候�？此m不適合這個崗位。我曾經(jīng)有一個下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點生硬，結果，對他進行能力測試之后，對比崗位素質模型，發(fā)現(xiàn)這個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時候，如魚得水，干得也很開心。
第二，可以在要提拔一個人的時候用。在學校當任干部的往往是品學兼優(yōu)的學生，在企業(yè)，我們要提拔一個干部，一般也要做品行能力這方面的測試。
話說回來，在做績效管理的時候，一定要注意，不能把這個框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個不同的體系，它們之間也的確是有關系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓，把員工培訓的到會情況也放到績效里面；還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標。等等。所有的東西都放進績效管理里，績效指標的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。
就像一個抽屜里，本來只放一種東西，當存放了越來越多其他類的東西之后，到時侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，企業(yè)所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而且，這是非�？尚械囊粋�解決辦法。這時，當公司提倡創(chuàng)新，就可以設立創(chuàng)新獎；提倡節(jié)約，就可以設立節(jié)約獎；提倡推薦人才，就設置伯樂獎，通過一些獎勵的方法來鼓勵員工，可不可以？完全可以。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做得好。
否則，便成了企業(yè)績效管理的第五大困擾，把績效考核指標做得太復雜�！鞍パ�！終于做績效考核了，我們請了一個非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標都給加進去�！辈灰豢诔猿梢粋�胖子，因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負擔，因為太難而沒法落實，這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。
很多企業(yè)都想一口吃個胖子，期望績效管理可以幫助他們解決人力資源管理上的一切問題。企業(yè)管理者們往往認為考核的指標越多、越詳細，越有利于績效目標的達成，越有利于規(guī)范員工的行為。其實不然，繁雜的指標體系往往會束縛員工的手腳，使他們糾纏于細節(jié)之中，忽視了更為重要的工作。此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓員工無所適從，最終導致績效管理的失敗。
為防止指標過多分散注意力，人力資源專家華恒智信建議在績效指標調訓過程中，優(yōu)先選擇對企業(yè)業(yè)績影響大的核心指標。對于那些雖然可能有影響，但價值相對較小的過程指標進行舍棄（未來可視情況再行補充）。采取符合企業(yè)自身特點循序漸進的方式，避免了績效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。同時，嚴格控制績效考核指標數(shù)量，每個崗位以不少于3個，一般以不超過5個為宜。關鍵績效指標挑選應符合以下幾項基本原則：與公司業(yè)績達成關聯(lián)度大、體現(xiàn)崗位核心價值、花費時間較多、達成難度比較大。
所以，在挑選績效指標時，要選取影響員工80%績效的那20%的關鍵績效指標，在績效管理過程中將80%的精力放在這20%的關鍵績效指標上。管得精，才能管得好。
提升卡
置頂卡
沉默卡
變色卡
搶沙發(fā)
千斤頂
顯身卡
京公網(wǎng)安備 11010802022788號
