如何減輕績效管理中的員工抗拒心理

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凡是推行績效管理的企業(yè)，基本上都會遇到各種抵觸情緒。然而，“績效是組織生存的唯一目標(biāo)（彼得德魯克）”，盡管績效工作不招人待見，卻是一項極為重要、不得不做的工作。因此，如何減輕員工對績效的抵觸情緒，更有效地推行績效，就顯得尤為重要。

筆者根據(jù)在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)與單位從事績效管理近20年的經(jīng)驗教訓(xùn)，總結(jié)了影響員工對績效抗拒的幾個主要原因和對策如下。              零售自學(xué)網(wǎng)

一、績效管理工作宣傳不到位

絕大多數(shù)企業(yè)的員工，一聽說公司搞績效，馬上想到兩個字一一“扣錢”。導(dǎo)致這種認(rèn)知偏見的主要原因，除了績效掛鉤的負(fù)面導(dǎo)向外（即很多企業(yè)搞績效以處罰為主），還有一個重要原因，就是宣傳不到位。很多企業(yè)在定制度、征詢意見、培訓(xùn)宣傳等方面都只針對管理層開展，很少專門針對普遍員工開展，員工們大多是通過各級管理者來了解績效的。而很多管理者自身對績效工作的認(rèn)識都不到位，特別是很多管理者自己都反對搞績效，再由他們做“二傳手”，給員工宣導(dǎo)績效，就會出現(xiàn)很多扭曲、負(fù)面的信息。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，做好績效管理宣傳工作，有兩點(diǎn)非常重要：一是不但要做好各級管理者的宣傳，而且要由專業(yè)部門和人員專門針對普遍員工進(jìn)行培訓(xùn)和宣傳，讓他們認(rèn)知到績效對于企業(yè)和個體的價值，消除誤會。二是由專業(yè)部門制定諸如《績效管理50問》這樣的掌上手冊，給每個員工派發(fā)并組織學(xué)習(xí)和競賽。

二、績效考核指標(biāo)體系設(shè)計不合理

一是考核指標(biāo)制定過程不透明、員工不認(rèn)同。不少企業(yè)管理者給員工制定考核指標(biāo)時一言堂，甚至壓指標(biāo)（就是強(qiáng)行給員工確定考核指標(biāo)），根本不聽取員工的想法和意見，結(jié)果必定導(dǎo)致員工反感。摩托羅拉公司給員工制定績效指標(biāo)之前，要求經(jīng)理人必須給下屬五個問題先思考，然后再溝通，共同確定考核指標(biāo)。這既是對員工的尊重，也能很好地體現(xiàn)過程公平，“上下同欲者勝”，以此確定的指標(biāo)更容易落實(shí)。  零售自學(xué)網(wǎng)

二是指標(biāo)設(shè)計缺乏針對性，千篇一律。這樣設(shè)計出來的考核指標(biāo)，很容易出現(xiàn)考核評分差異很小，做得好的與做得差的得分差不多。這就會讓表現(xiàn)優(yōu)良的員工感到迷惑。要做到績效指標(biāo)具有針對性，一定要結(jié)合崗位的特點(diǎn)來設(shè)計。有的注重結(jié)果、有的注重過程；有的主要考業(yè)績，有的主要考能力行為。

特別值得注意的是專業(yè)技術(shù)人員，其工作過程和工作結(jié)果都不太容易監(jiān)控，因此是公認(rèn)的績效考核難點(diǎn)。不能像營銷人員那樣太強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”，要更強(qiáng)調(diào)能力與行為。哈佛商學(xué)院特里薩阿馬布勒等研究發(fā)現(xiàn)：注重結(jié)果與外部獎懲結(jié)合，對按部就班的工作很適用，但是對創(chuàng)新性的工作具有破壞性一一它不但抑制人們的創(chuàng)新行為，行為短視化，而且這種外在控制會大大抑制人們內(nèi)在工作的熱情。這就是天外伺朗提出的，索尼對研發(fā)人員的考核導(dǎo)致“激情集團(tuán)”消失的重要原因。

三是績效指標(biāo)的設(shè)計沒有很好與企業(yè)經(jīng)營管理階段相結(jié)合。企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的問題以及員工隊伍的狀況都會有所不同，因此，也應(yīng)該有所區(qū)別。

為什么在員工素質(zhì)普遍較高/團(tuán)隊執(zhí)行力強(qiáng)時，態(tài)度（行為）指標(biāo)要明顯弱化呢？美國前心理協(xié)會主席津巴多做了精辟的解釋：一是沒有必要一一既然員工的素質(zhì)高、執(zhí)行力強(qiáng)，那就意味著其工作態(tài)度（行為）好，還有什么必要再去反復(fù)強(qiáng)化呢？二是如果對員工本來就好的態(tài)度（行為）再反復(fù)強(qiáng)化，那就很容易讓員工感到是管理者的一種控制行為（如果…那么…否則…）。這樣，員工就會把發(fā)自內(nèi)心的自發(fā)行為轉(zhuǎn)化為一種有條件的應(yīng)對措施：給獎勵就好好干，否則就不認(rèn)真干。這也就是天外伺朗所說的：“如果外在的動機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動機(jī)就會受到抑制。如果總是說‘你努力干我就給你加工資’，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制�！�

四是績效考核指標(biāo)數(shù)量過多。很多企業(yè)在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，追求大而全，指標(biāo)數(shù)量很多，甚至一個員工都有一、二十個指標(biāo)。這就導(dǎo)致管理者在考核評分時工作量很大，每次做評估都很頭痛，必定導(dǎo)致他們的抗拒。另外，指標(biāo)過多會導(dǎo)致沒有管理重點(diǎn)、員工之間評分拉不開差距。按筆者的經(jīng)驗，一般來說，部門級指標(biāo)5～8個、個人指標(biāo)4～6個最好；為了避免指標(biāo)精減導(dǎo)致的掛一漏萬，可以同步用“否決扣分指標(biāo)表”來控制。

三、績效過程管理與績效溝通反饋不當(dāng)

盡管現(xiàn)代企業(yè)績效管理更強(qiáng)調(diào)過程管理和員工參與，但目前大量的企業(yè)仍然還是以考核為核心。很多管理者平常缺乏對下屬的工作輔導(dǎo)與溝通，員工做得不好也沒有提醒和幫助，只是到了考核時，用扣分來反映對員工工作的不認(rèn)同（典型的以罰代管），這就非常容易導(dǎo)致員工的反感甚至憤怒。

在績效溝通方面，很多企業(yè)的管理者不敢談、不愿談、不知道怎么談，由于缺乏面談技巧，很容易在溝通過程中引起員工誤會，產(chǎn)生分歧和矛盾。

筆者建議，管理者要加強(qiáng)平時對員工的過程輔導(dǎo)與溝通，最好每周每月固定對每個員工做工作反饋溝通。人力資源部門也要組織對管理人具開展績效溝通反饋方面的培訓(xùn)，提高他們的溝通能力與技巧。

四、績效評估結(jié)果分布不合理

最為突出的問題，就是很多企業(yè)在績效考核中實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制分布與末位淘汰。鑒于中國文化的“中庸主義”，很多管理者喜歡做“老好人”，而且客觀上員工之間的績效表現(xiàn)本來就有差異，滿足正態(tài)分布（高斯）。因此，對員工的績效評估結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布是有必要的。關(guān)鍵的問題是，很多企業(yè)在處理強(qiáng)制分布上缺乏足夠的技術(shù)方法，生硬地理解和執(zhí)行強(qiáng)制比例，人為制造了很多矛盾。特別突出的有以下兩個問題：一個是人數(shù)很少的部門如何按照比例來做強(qiáng)制分布（比如3個人的部門，10%的比例算幾個人？）。我們的經(jīng)驗，一般用強(qiáng)制數(shù)量法或職能歸并計算法即可處理。二是不同部門雖然人數(shù)相同，但部門總體績效有差異如何來處理？我們的經(jīng)驗是，首先確定部門的考核等級（組織績效），再據(jù)此確定員工們的考核等級及其分布比例（個人績效）。

五、績效評估結(jié)果應(yīng)用方式和技巧不當(dāng)

績效考核結(jié)果總是要與員工利益掛鉤，這也是員工們最關(guān)注的。正是很多企業(yè)在這方面做得不到位，誘發(fā)了員工對績效的直接抗拒。

一是績效分配拉差的方式（來源）問題�？冃�掛鉤主要有兩種模式：減量掛鉤，增量掛鉤。所謂減量掛鉤也可稱之為“羊毛出在羊身上”，即從員工原定工資總額中拿出一部分來與績效考核結(jié)果掛鉤，做得好的多拿，做得少的就扣減。這是當(dāng)前中國企業(yè)界用得最多的模式。所謂增量掛鉤，就是保持員工原有工資不變，再增加一部分資金與績效表現(xiàn)掛鉤。毫無疑問，減量掛鉤的方法會遭到絕大多數(shù)員工的抗拒（當(dāng)然企業(yè)老板們喜歡），因為它從根本上違背了“工資呈剛性”的原則——工資可以增加，但是不能減少。員工之間的矛盾。試看很多企業(yè)運(yùn)用加權(quán)分配獎金的公式：員工績效獎金=[（基準(zhǔn)績效獎金×員工績效系數(shù)）/∑基準(zhǔn)績效獎金×員工績效系數(shù)）]×部門績效獎金總額這種獎金分配模式，實(shí)質(zhì)就是在獎金總額不變時內(nèi)部二次分配，典型的零和博弈：我多你就少，反之亦然。這就必然引起員工之間、部門之間為搶奪利益產(chǎn)生內(nèi)耗，正如天外伺朗所說：“最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。”這樣做績效，不但收不到正面積極的效果，反而會影響企業(yè)的績效，難怪“績效主義害了索尼”。

筆者多年做績效的經(jīng)驗，最好采用增量掛鉤的方法推績效，即增加一部分資金，或者把原來吃大鍋飯中的一部分資金拿來與績效掛鉤：做得不好的不扣或少扣，做得好的可以多拿，以此來拉開分配差距，建立正面激勵的氛圍，往往更加有效。

二是如何來拉開分配的差距。長期以來，中國企業(yè)界都在致力于解決吃大鍋飯的分配問題，體現(xiàn)干多干少、干好干壞不一樣，卻一直沒有很好地解決這個問題。其中一個重要的原因，就是分配時拉開差距的方法不好。你認(rèn)為以下幾種模式哪一種更好（具有獎優(yōu)罰劣功效）呢？

答案是方案四。其理由在于，根據(jù)美國薪酬協(xié)會（ACA）長期的統(tǒng)計分析，每兩級工資或獎金之間的差異度如果小于15%，那么會讓人們普遍認(rèn)為差異不明顯；而且做得越好，應(yīng)該給予越大的激勵拉差。前面三個方案其等級之間的差異要么低于15%，要么等級差異沒有體現(xiàn)累進(jìn)加大的規(guī)律；而方案四和方案五正好體現(xiàn)了這一規(guī)律，不過方案四更為理想。然而，絕大多數(shù)企業(yè)目前用的都是前面三個方案。

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