一是隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,開(kāi)始出現(xiàn)部門(mén)權(quán)限不清、崗位職責(zé)不明、業(yè)務(wù)流程不暢等問(wèn)題,影響到了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作效率;
二是2005年的改革,雖然基本確立了“按崗位管理”的方向,但在具體的崗位薪酬等級(jí)的劃定上,基本上還是沿襲了傳統(tǒng)的、集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)計(jì)的等級(jí)體系,所謂的“崗位管理”其實(shí)并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”;
三是為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,公司外聘了許多專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)骨干,但是,由于身份問(wèn)題,這些骨干的收入和所謂的“正式員工”存在著明顯的差距,挫傷了這部分“干活的人”的積極性;
四是招聘與晉升缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn),無(wú)論在招聘還是晉升的過(guò)程中,都缺乏對(duì)員工實(shí)際能力的認(rèn)定,導(dǎo)致對(duì)能力的評(píng)價(jià)太空泛、不準(zhǔn)確,往往變成“關(guān)系導(dǎo)向”。
上述問(wèn)題導(dǎo)致的結(jié)果是,A公司的整體薪酬水平在業(yè)內(nèi)并不低,但員工的內(nèi)部薪酬滿意度卻非常低,直接影響到了員工工作的積極性與主動(dòng)性。
此時(shí)恰好集團(tuán)要進(jìn)行全面薪酬改革,A公司希望借此機(jī)會(huì)對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行二次調(diào)整,以更好地實(shí)現(xiàn)“以崗定薪、能力加薪、業(yè)績(jī)調(diào)薪”,調(diào)動(dòng)員工的工作熱情,保留和吸引企業(yè)發(fā)展所需要的人才。
二、解決方案
(一)調(diào)研及問(wèn)題判定:
針對(duì)上述問(wèn)題,我們對(duì)全體中高層管理人員進(jìn)行了一對(duì)一的深度訪問(wèn),并對(duì)全體員工下發(fā)了調(diào)查問(wèn)卷,對(duì)公司現(xiàn)有的人力資源管理文件進(jìn)行了系統(tǒng)的解讀和研究,在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)模型,對(duì)A公司在人力資源規(guī)劃、隊(duì)伍建設(shè)、崗位管理、能力管理、績(jī)效管理、薪酬管理六方面的問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估。按照集團(tuán)“務(wù)實(shí)穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導(dǎo)入”的要求,對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi),并根據(jù)問(wèn)題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項(xiàng)具體任務(wù):
(1)淡化“身份”管理、行政級(jí)別,強(qiáng)化“崗位管理”;
(2)建立職業(yè)發(fā)展通道,科學(xué)標(biāo)定員工能力;
(3)科學(xué)規(guī)劃薪酬體系,完成人員薪酬套改。
(二)工作分析與崗位設(shè)計(jì):
針對(duì)診斷中的“崗位設(shè)置不科學(xué)、職責(zé)不清”等問(wèn)題,專(zhuān)家組采用組織分析、流程分析與工作分析相結(jié)合的方法對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。
組織分析主要采用“DPE”職責(zé)分析矩陣,對(duì)組織成員進(jìn)行職責(zé)分工,明確其角色與職責(zé)(D-決定性決策;P-參與決策;E-執(zhí)行工作)。通過(guò)這樣的關(guān)系矩陣,組織中的每個(gè)成員的角色以及他們的職責(zé)得到了直觀的反映,組織的每項(xiàng)具體任務(wù)都落實(shí)到組織成員身上,確保了組織的“事有人做,人有事干”。
流程分析主要是通過(guò)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的梳理,按照專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作、提高工作效率的原則,將業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)落實(shí)到具體崗位;同時(shí)考慮A公司目前所處的快速發(fā)展階段,鼓勵(lì)“一專(zhuān)多能”,打造復(fù)合型人才,在業(yè)務(wù)流程上相近或相似的職責(zé)進(jìn)行歸口合并管理。
通過(guò)梳理,最終形成A公司“4-3-3”的組織結(jié)構(gòu),即:4個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)(發(fā)行中心、影視部、傳播部、營(yíng)業(yè)部)、3個(gè)分公司、3個(gè)職能部門(mén)(財(cái)務(wù)部、人力資源部、黨群與行政事務(wù)部),經(jīng)過(guò)梳理,共設(shè)置崗位78個(gè),編制完成的崗位說(shuō)明書(shū)均經(jīng)過(guò)任職人、主管經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)的三級(jí)確認(rèn)。
(三)崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì):
在崗位評(píng)估階段,專(zhuān)家組對(duì)全部崗位進(jìn)行評(píng)估,評(píng)估委員會(huì)包括專(zhuān)家組代表、公司中高層以及十位職工代表,充分保證了評(píng)估結(jié)果的公平性、客觀性,也使得評(píng)估結(jié)果和崗位等劃分更易為員工接受。同時(shí)委托外部薪酬調(diào)查合作機(jī)構(gòu),對(duì)當(dāng)?shù)貍髅叫袠I(yè)典型崗位的薪酬?duì)顩r進(jìn)行了一次全面的調(diào)查。
在上述工作的基礎(chǔ)上,專(zhuān)家組通過(guò)與A公司管理層的多次溝通,就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構(gòu)成、福利構(gòu)成等進(jìn)行研討,并根據(jù)不同序列的業(yè)務(wù)特征,明確了不同的績(jī)效工資占比,最終確定了A公司的薪酬設(shè)計(jì)原則:
(1)合理重置價(jià)值原則,在向傳統(tǒng)核心崗位(采編類(lèi))傾斜的前提下,提升經(jīng)營(yíng)類(lèi)崗位的價(jià)值,實(shí)現(xiàn)采編、經(jīng)營(yíng)、管理崗齊頭并進(jìn);
(2)以崗定薪原則,將員工按照所在崗位套入相應(yīng)崗等,改變?cè)忍兹胄匠甑摹吧矸荨⒓?jí)別”與實(shí)際工作崗位不符的現(xiàn)象;
(3)收入差距比合理原則,將除經(jīng)營(yíng)者年薪制之外員工的薪酬包總額高低比由原有的6:1調(diào)整為5:1;
(4)結(jié)構(gòu)調(diào)整,一方面根據(jù)不同序列崗位特點(diǎn),對(duì)績(jī)效工資比例進(jìn)行優(yōu)化;另一方面將部分福利納入工資體系,降低福利在薪酬總額中的占比;
(5)統(tǒng)一A公司及其分公司的薪酬制度,通過(guò)套改增量改進(jìn)原有不合理因素。
同時(shí),由于A公司原來(lái)按“身份”定薪,且不同“身份”員工薪酬差距較大,我們?cè)诳紤]薪酬體系科學(xué)性的基礎(chǔ)上,還綜合考慮了薪酬導(dǎo)入的穩(wěn)定性與平滑性,最終設(shè)計(jì)了“15崗等和22薪級(jí)”的崗等薪級(jí)表,解決了薪酬體系的兼容性問(wèn)題。
(四)任職資格體系建設(shè)與薪酬套改:
我們組依據(jù)A公司各崗位工作性質(zhì)的同一性、工作對(duì)象和知識(shí)技能的相似性,劃分了四大崗位序列,并組成四個(gè)專(zhuān)家組,邀請(qǐng)績(jī)優(yōu)員工參與確定、開(kāi)發(fā)各序列員工的5級(jí)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于每一位員工,根據(jù)其工作能力和資歷,專(zhuān)家組對(duì)其進(jìn)行任職資格等級(jí)的確定,并將任職資格結(jié)果與薪級(jí)一一對(duì)應(yīng)。
員工薪酬套改標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)其崗等、薪級(jí)確定。薪級(jí)按員工任職資格評(píng)價(jià)結(jié)果確定。對(duì)于薪酬套改降薪的員工,按其所處崗等和原有薪酬就高確定薪級(jí)和新的薪酬標(biāo)準(zhǔn),修正評(píng)價(jià)后的任職能力等級(jí),并給予2年的任職能力適應(yīng)期,兩年后達(dá)不到該等級(jí)任職能力的要求,則重新認(rèn)定其任職能力等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
最后,我們根據(jù)所有人員的入崗情況及其能力定級(jí)結(jié)果,協(xié)助A公司完成了所有人員的薪酬套改和薪酬總額測(cè)算工作。
三、實(shí)施效果
(1)改革順利完成。方案順利通過(guò)A公司職工代表大會(huì),薪酬發(fā)放之后沒(méi)有任何的負(fù)面反映,薪酬總額滿足集團(tuán)要求,核心崗位員工的薪酬水平在集團(tuán)內(nèi)部和市場(chǎng)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性,達(dá)到公司預(yù)期;
(2)解決了困擾A公司的四大問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)了以崗定薪,徹底改變了過(guò)去的身份觀,打通了身份造成的薪酬差異,將原來(lái)隱形的福利收入顯性化,復(fù)雜的薪酬科目簡(jiǎn)單化,使得薪酬結(jié)構(gòu)更加透明,也增加了在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力;任職資格體系的導(dǎo)入實(shí)現(xiàn)了招聘與晉升的客觀性、公正性,開(kāi)辟了專(zhuān)業(yè)通道,促進(jìn)了員工專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的積極性。
(3)A公司業(yè)務(wù)保持快速、穩(wěn)健發(fā)展,員工滿意度提高,人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化,其影響力在各航空傳媒企業(yè)中不斷上升。
作者:荊澤峰 來(lái)源:《銷(xiāo)售與管理》2009年第11期