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    [快消/零售/貿(mào)易] 麥當(dāng)勞公司介紹 [推廣有獎(jiǎng)]

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    12113122 發(fā)表于 2010-7-29 10:56:08 |只看作者 |壇友微信交流群|倒序 |AI寫論文

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    希望大家有需要的可以看一看,畢竟是快餐行業(yè)的巨頭。英文全稱: McDonald's
    公司類型: 上市公司(紐約證券交易所)
    現(xiàn)在廣告語: I'm lovin' it!
    成立于: 1954年
    總部位于: 美國伊利諾州歐克布魯克(Oakbrook, Illinois)
    重要人物:
    雷.克洛克(Ray Kroc),創(chuàng)始人
    安德魯·麥肯納(Andrew J. McKenna),董事會(huì)非執(zhí)行主席
    吉姆·斯金納(Jim Skinner),董事會(huì)副主席兼CEO
    邁克爾·羅伯茨(Michael Roberts),總裁兼COO
    主要產(chǎn)業(yè): 餐館
    雇員數(shù)目: 418,000人
    主要產(chǎn)品: 連鎖快餐、甜點(diǎn)、童裝等
    收入: 1.5億美元 (2006年)
    官方網(wǎng)站: http://www.mcdonalds.com

    麥當(dāng)勞公司(McDonald's Corporation)簡介
      MCD是全球最大的連鎖快餐企業(yè)。是由麥當(dāng)勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營的快餐店。在世界范圍內(nèi)推廣,麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個(gè)國家。麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價(jià)值的品牌。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。
      麥當(dāng)勞的開心樂園餐免費(fèi)贈(zèng)送玩具,如迪士尼電影的人物公仔,對未成年人頗有吸引力。
      由于所代表的快餐文化被指責(zé)對公眾健康產(chǎn)生影響,例如:高熱量導(dǎo)致肥胖,以及缺乏足夠均衡的營養(yǎng),很多人抨擊其為“垃圾食品”。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當(dāng)勞,把麥當(dāng)勞歸為美國生活方式入侵的代表。

    公司概況
      麥當(dāng)勞公司旗下最知名的麥當(dāng)勞品牌擁有超過31000家快餐廳,分布在全球121個(gè)國家和地區(qū)。另外,麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌,例如午后濃香咖啡(Aroma Cafe)、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
      麥當(dāng)勞公司2001年的總收入達(dá)到148.7億美元,凈利潤為16.4億美元。
      大多數(shù)麥當(dāng)勞快餐廳都提供柜臺(tái)式和得來速式(drive-through的英譯,即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務(wù)。顧客可以駕車在門口點(diǎn)菜,然后繞過餐廳,在出口處取餐。)兩種服務(wù)方式,同時(shí)提供室內(nèi)就餐,有時(shí)也提供室外座位。
      得來速餐廳通常擁有幾個(gè)獨(dú)立的站點(diǎn):停車點(diǎn)、結(jié)賬點(diǎn)和取貨點(diǎn),而一般而言后兩個(gè)站點(diǎn)會(huì)并在一起。
     。ㄓ邢⒎Q,由于美國北達(dá)科他州的員工最低工資明顯低于俄勒岡州和華盛頓州,麥當(dāng)勞公司計(jì)劃在2005年初嘗試著在北達(dá)科他州法戈設(shè)立電話服務(wù)中心,用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單,以緩解那種現(xiàn)象。)
      在有些地區(qū),公路干道兩旁會(huì)設(shè)有麥大道(McDrive)是一種無柜臺(tái)無座位的為了款待夜游駕車人仕所開設(shè)的大道,這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現(xiàn)在鬧市區(qū)這種人口高密度一帶。
      一些專門的主題餐廳仍然保留著,比如搖滾麥當(dāng)勞50年代主題餐廳,還有一些經(jīng)過精心挑選,坐落在近郊地區(qū)以及某些城市的大型室內(nèi)或室外游樂場的麥當(dāng)勞餐廳。它們被稱作麥當(dāng)勞樂園(McDonald's PlayPlace,舊稱PlayLand)這種類型的餐廳最早于70年代和80年代在美國本土出現(xiàn),而在國際上的現(xiàn)身就稍晚一些:比如加拿大的大部分地區(qū)直到90年代中期才陸續(xù)出現(xiàn)。
      麥當(dāng)勞公司每年會(huì)將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷·克洛克在去世時(shí),用他的全部財(cái)產(chǎn)成立了麥當(dāng)勞叔叔慈善基金。
      因麥當(dāng)勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料,麥當(dāng)勞實(shí)際和可口可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。
    麥當(dāng)勞管理之道
    明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理
      麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上,顧客永遠(yuǎn)第一。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量(Quality)、服務(wù)(Service)、清潔(Clean)和價(jià)值(Value),即QSC&V原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如,牛肉食品要經(jīng)過40多項(xiàng)品質(zhì)檢查;食品制作超過一定期限(漢堡包的時(shí)限是10分鐘、炸薯?xiàng)l是7分鐘),即丟棄不賣;規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛心的原則,提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Clean是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價(jià)值,是后來添加上的準(zhǔn)則(原來只有Q、S、C),加上V是為了進(jìn)一步傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念。也可以說,QSC&V原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念,而且因?yàn)檫@些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn),使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。
    嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度
      為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化,除了上述理念和規(guī)范以外,麥當(dāng)勞公司還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度:一是常規(guī)性月度考評,二是公司總部的檢查,三是抽查(在選定的分店每年進(jìn)行一次)。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺(tái)工作檢查表、全面營運(yùn)評價(jià)表和每月例行考核表等;公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報(bào)表、現(xiàn)金庫和重要檔案等,詳略不等。而對每個(gè)分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導(dǎo)主持,主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生,柜臺(tái)服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。
    完備的培訓(xùn)體系
      麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn),并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)(Hamburger University)完成。漢堡大學(xué)是對分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn),一種是基本操作講座課程(BOC),目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等;另一種是高級操作講習(xí)課程(AOC),主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上,其內(nèi)容包括QSC&V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財(cái)務(wù)分析和人際關(guān)系等。
    聯(lián)合廣告基金制度
      設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店,不可能負(fù)擔(dān)大部分廣告費(fèi)用,而大家聯(lián)合起來,就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更大范圍做電視廣告,1966年麥當(dāng)勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度,并組建了麥當(dāng)勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會(huì),基金會(huì)的資金來源于參加這一計(jì)劃的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營店,其額度大約占每年總營業(yè)額的3%-4%。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以外,在美國各地還有若干個(gè)廣告基金。這樣,品牌宣傳的廣告經(jīng)費(fèi)就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項(xiàng),可以做強(qiáng)勢廣告宣傳。
      在宣傳“麥當(dāng)勞”品牌的過程中,堅(jiān)持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金,在宣傳同一個(gè)品牌時(shí)可以實(shí)行不同的創(chuàng)意。也就是說,各個(gè)地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點(diǎn)和當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀、消費(fèi)習(xí)俗等作不同的廣告設(shè)計(jì)來對同一個(gè)漢堡包進(jìn)行宣傳。這也是麥當(dāng)勞公司特許經(jīng)營體系獨(dú)具特色之處。
    以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營策略
      麥當(dāng)勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費(fèi)用和4萬美元的建筑費(fèi)用,也常無力爭取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址,并長期承租或購進(jìn)土地和房屋,然后將店面出租給各加盟店,獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來源。這實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司(為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司)用各加盟店的錢買下房地產(chǎn),然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略,實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司,以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難,又增加了麥當(dāng)勞公司的收入,同時(shí),通過控制房地產(chǎn),更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對受許人的管理。資料表明,至20世紀(jì)80年代中期,麥當(dāng)勞的近萬家餐館中,有60%的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部,另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此,房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的1/3來自直營店,其余來自加盟店,其中,房地產(chǎn)收入占這部分收入的90%。
    相互制約、共榮共存的合作關(guān)系
      麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功,主要有三個(gè)特點(diǎn):
      其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低,減輕了分店的負(fù)擔(dān);
      其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則,把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店;
      其三是麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利(許多特許組織都通過強(qiáng)賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤,這就容易使總部與分店發(fā)生沖突)。
      麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠,麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系,為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件,使各加盟者營銷良策層出不窮,這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立了汗馬功勞。如,風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的,“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立(1996年)的、被總公司采用的。另外,加盟者對總公司的合理建議,也形成了動(dòng)力,促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革,從而“麥當(dāng)勞”品牌增強(qiáng)了市場競爭力,麥當(dāng)勞公司也獲得更大的發(fā)展。
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    12113122 發(fā)表于 2010-7-29 10:56:29 |只看作者 |壇友微信交流群
    麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展
      隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地的市場也有著迅猛的擴(kuò)展,F(xiàn)在, 麥當(dāng)勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個(gè)省市和直轄市的108個(gè)次級行政區(qū)域。我們十分重視中國市場,并會(huì)在投資回報(bào)最大的基礎(chǔ)之上,繼續(xù)擴(kuò)展我們的連鎖餐廳。目前,我們的員工人數(shù)超過5萬人,其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應(yīng)商系統(tǒng)亦擁有超過1.5萬名的員工,總投資達(dá)5億美元。
      ● 1990年,麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)中國的第一家餐廳。
      ● 1992年4月,北京王府井麥當(dāng)勞餐廳開張,成為麥當(dāng)勞在全世界面積最大的餐廳.
      ● 麥當(dāng)勞在廣州的第一家餐廳開張時(shí)創(chuàng)造了麥當(dāng)勞歷史上的最高銷售額記錄。
      ● 南京夫子廟餐廳開張時(shí)創(chuàng)造了麥當(dāng)勞歷史上最高的每筆交易平均消費(fèi)額。
      ● 2003年8月,麥當(dāng)勞于天津首先開展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。 社會(huì)職責(zé)
      回饋社會(huì)是麥當(dāng)勞重要的經(jīng)營原則。我們鼓勵(lì)雇員利用工作的時(shí)間和設(shè)備從事麥當(dāng)勞的慈善事業(yè)。麥當(dāng)勞社會(huì)責(zé)任的事例包括:
      ● 兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈(zèng)慈善機(jī)構(gòu),來支持貧困兒童的教育;麥當(dāng)勞叔叔教孩子們學(xué)英語等。
      ● 體育運(yùn)動(dòng) — 倡導(dǎo)積極的生活方式,鼓勵(lì)我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑,奧林匹克日長跑活動(dòng),校運(yùn)會(huì)捐贈(zèng),以及麥當(dāng)勞叔叔校外活動(dòng)等等。
    環(huán)境保護(hù)
      為了下一代著想,麥當(dāng)勞認(rèn)為有責(zé)任保護(hù)環(huán)境。 麥當(dāng)勞環(huán)境保護(hù)的活動(dòng)有:
      ● 社區(qū)清潔日:我們鼓勵(lì)顧客和分店員工參與社區(qū)清潔活動(dòng)
      ● 植樹活動(dòng)
      ● 廢舊電池和報(bào)紙回收
      ● 遵循動(dòng)物福利并并避免對森林的破壞。
      ● 與麥當(dāng)勞合作的供應(yīng)商,都應(yīng)爭取最低的廢品率和最高的能效比。
      ● 10%的廢品將通過當(dāng)?shù)氐奶幚韽S制成動(dòng)物飼料和其他副產(chǎn)品。
      ● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統(tǒng)、包裝以及其他的餐廳設(shè)備。
    人員承諾
      麥當(dāng)勞中國盡可能雇傭本地員工。事實(shí)上,中國的5萬名員工中,有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士,幫助他們重投社會(huì)的懷抱,為社會(huì)出一份力。
      除了給予員工合理公平的報(bào)酬之外,麥當(dāng)勞也會(huì)提供全面的培訓(xùn),使他們能確保麥當(dāng)勞所遵循的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔衛(wèi)生及物有所值”的經(jīng)營哲學(xué)。我們的員工均致力于實(shí)現(xiàn)麥當(dāng)勞的品牌使命 ,那就是要使麥當(dāng)勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
    對麥當(dāng)勞的批評
    [編輯本段]
      麥當(dāng)勞是世界最大的快餐食物連鎖店,亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當(dāng)勞的批評和指控,包括有:以低廉工資壓榨勞工:在香港,立法會(huì)議員李卓人曾與其他關(guān)注勞工權(quán)益的壓力團(tuán)體在街頭示威,指麥當(dāng)勞的時(shí)薪為全港最低 (HK / US.9,部分分店時(shí)薪更低至港幣9元),并借著為傷殘老弱提供工作機(jī)會(huì)為名而把他們當(dāng)作“奴隸”般使喚,應(yīng)該改名為“麥當(dāng)奴”(香港有一街道名稱為“麥當(dāng)奴道”)。在臺(tái)灣,也曾被勞工運(yùn)動(dòng)團(tuán)體批評剝削工讀生(時(shí)薪不到新臺(tái)幣70元,約合2美元),在中國大陸,更被香港傳媒報(bào)導(dǎo)國內(nèi)麥當(dāng)勞的時(shí)薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當(dāng)勞的時(shí)薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工讀生的時(shí)薪就更少了!
      出售不健康食品:麥當(dāng)勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量,亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個(gè)組織指控麥當(dāng)勞提供的炸薯?xiàng)l可能致癌。另一個(gè)調(diào)查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養(yǎng)、及導(dǎo)致食用者癡肥以外,肉類內(nèi)的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
      制造包裝廢料:雖然在香港的麥當(dāng)勞已盡可能改用可回收的紙作包裝,以及采用較薄的包裝材料,但在世界其他地區(qū),這個(gè)問題從來都沒有得到當(dāng)?shù)氐墓芾韺又匾暋?
      農(nóng)業(yè)生產(chǎn)及工業(yè)處理食品過程中破壞環(huán)境
      針對兒童的廣告及宣傳,在英國,Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發(fā)出對麥當(dāng)勞的批評,結(jié)果被控以誹謗。麥當(dāng)勞聘請了專業(yè)律師,官司進(jìn)行了兩年半,最后雖然麥當(dāng)勞獲得勝訴,但官司亦損害了麥當(dāng)勞的形象,而審理案件的法官也承認(rèn)兩名被告人批評麥當(dāng)勞的言論中,部份內(nèi)容是真實(shí)的。
      亦有人批評麥當(dāng)勞保護(hù)其形象及版權(quán)的手法。在蘇格蘭,一間由家族經(jīng)營過一百年的小餐廳,被控侵犯了麥當(dāng)勞的商標(biāo)。另一單案件下,麥當(dāng)勞入稟禁止麥當(dāng)勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創(chuàng)者以麥當(dāng)勞叔叔的形象作出任何表演。
    又有一起案件,麥當(dāng)勞指英國華人開設(shè)名為“麥克中國”(McChina)的中國餐館,是侵犯他們的商標(biāo),這宗案件最后判麥當(dāng)勞敗訴,法官指責(zé)麥當(dāng)勞企圖霸占全部以“Mc”作開頭標(biāo)語的使用權(quán)。
      2003年,摩根·史柏路克拍攝了一部關(guān)于麥當(dāng)勞的紀(jì)錄片。片名“Super Size Me”(直譯:給我最大號;臺(tái)灣譯為“麥胖報(bào)告”,香港譯為“不瘦降之謎”)。史柏路克在片內(nèi)暗示麥當(dāng)勞的食品是導(dǎo)致美國民眾超重的禍?zhǔn)字弧?
      麥當(dāng)勞后來更改餐單,取消特大號食品,以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發(fā)生在此片于影展發(fā)表之后,在戲院正式上映之前。
      該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室(World Brand Lab)編制的2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第五。該企業(yè)在2007年度《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
      1981年,當(dāng)麥當(dāng)勞連鎖店在馬尼拉開張時(shí),幾乎所有人都相信,這家國際快餐業(yè)霸主很快就會(huì)把其金色拱門標(biāo)志插滿菲律賓大街小巷,和麥當(dāng)勞采取一致定位的快樂蜂當(dāng)時(shí)的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了,快樂蜂在菲律賓的店鋪擴(kuò)展到420家,員工有4萬多人,在菲律賓快餐市場占有65%的份額。據(jù)快樂蜂的高層介紹,提供適合菲律賓人口味的食品,是成功的原因之一。
      一個(gè)人口不到一億,誕生過世界上最好的“菲傭”的國家,成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身后,而且在法國,三明治的銷售是薯?xiàng)l、漢堡的十幾倍,那我們中國,應(yīng)該依靠什么來打敗麥當(dāng)勞呢?市場機(jī)會(huì)在哪里呢?
      為什么是麥當(dāng)勞
      麥當(dāng)勞的核心產(chǎn)品是什么?漢堡可樂薯?xiàng)l而已,顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案,有90%表示喜歡,但是針對16歲以上人群,其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個(gè)人出差人士、時(shí)尚人士、朋友聚會(huì)等,去麥當(dāng)勞不是因?yàn)橄矚g,而是感覺到“衛(wèi)生和方便”。
      “兒童樂園”牢牢抓住了低齡顧客,“衛(wèi)生和方便”使很多臨時(shí)顧客趨之若鶩,麥當(dāng)勞其實(shí)不是買產(chǎn)品,而是賣環(huán)境和體驗(yàn),從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”,包括“麥當(dāng)勞不只是一家餐廳”或者“24小時(shí)店”,中國的快餐企業(yè)那家能夠和麥當(dāng)勞比肩。
      首先我們看永和(永和豆?jié){和永和大王雖然不是一家企業(yè),但是為了研究方便,我們把他們稱之為永和模式),主要銷售油條、豆?jié){和包子等產(chǎn)品,首先就是產(chǎn)品給顧客的感覺不同。在美國本土,炸雞、可樂、薯?xiàng)l都是垃圾產(chǎn)品,沒有價(jià)值感。但是由于他們進(jìn)入中國時(shí)中國民眾對于國外企業(yè)和產(chǎn)品的盲目崇拜,以及遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大餅油條的價(jià)格,在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中,很多當(dāng)時(shí)的白領(lǐng)都以去麥當(dāng)勞聚會(huì)為榮。雖然今天看來簡直就是笑話,但是在當(dāng)時(shí),在沒有網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)的時(shí)代,消費(fèi)基本都是受廣告和環(huán)境影響,麥當(dāng)勞的“時(shí)尚和衛(wèi)生”卻是得到社會(huì)普遍認(rèn)可的。
      而永和模式也已經(jīng)取得了一定的成功,但是離麥當(dāng)勞還有相當(dāng)?shù)木嚯x。首先就是產(chǎn)品的選擇,這些產(chǎn)品面臨著巨大的競爭,街頭小攤的便利、價(jià)格、以及大部分產(chǎn)品不能方便外帶。當(dāng)年紅高粱挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的案例已經(jīng)足夠深刻了:一個(gè)產(chǎn)品“跳不出碗帶不出店”,而且一次消費(fèi)時(shí)間又相對漫長,巨大的店面成本使創(chuàng)業(yè)初期的紅高粱不堪重負(fù),以及缺乏規(guī)范化管理,很難在激烈競爭中取得優(yōu)勢。
      2000年前后,因?yàn)榭吹街袊惋嬍袌鼍薮蟮纳虡I(yè)機(jī)會(huì),中國出現(xiàn)了大批傍“麥當(dāng)勞肯德基”企業(yè)。比如“麥肯雞”、“麥哈姆”、“肯樂雞”等,但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外,甚至成了農(nóng)貿(mào)市場門口“5塊錢倆”的“炸雞腿”,悲哀之于我們不得不承認(rèn):麥當(dāng)勞的成功還是因?yàn)楣芾淼囊?guī)范化、產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化、以及強(qiáng)大的資本優(yōu)勢擴(kuò)張的能力。
      誰能挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞?
      那哪些企業(yè)有希望挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞呢?
      首先就是產(chǎn)品必須符合大眾的消費(fèi)習(xí)慣,而且必須有長期固定消費(fèi)群體。比如在國內(nèi)已經(jīng)做的比較規(guī)范的“好倫哥”。中西結(jié)合的產(chǎn)品優(yōu)勢、符合兒童、青少年、時(shí)尚群體的餐飲結(jié)構(gòu),都具備了向麥當(dāng)勞挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)。
      可惜好倫哥的價(jià)格和麥當(dāng)勞比較實(shí)在沒有優(yōu)勢,而且由于自助式餐飲模式,每天每平米的成本相對較高,容易被競爭對手乘機(jī)(比如促銷期競爭對手占位,占用時(shí)間和就餐坐位給企業(yè)翻臺(tái)帶來不便等),造成一定的成本浪費(fèi),很難進(jìn)行強(qiáng)勢拓展。而且產(chǎn)品的花樣眾多,利潤率低等原因,產(chǎn)品價(jià)格往往受原料影響,給顧客帶來一定的心理價(jià)位失衡。別小看幾塊錢的價(jià)格差別,你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋里裝著的派發(fā)或者打印的優(yōu)惠券,就知道他們是如何在意那幾塊錢,不是TA們沒有錢,買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百,但是只要有辦法能省幾塊錢,他們總是會(huì)去省。企業(yè)記得:有時(shí)候TA們就是在乎這種省錢的感覺,所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解,好倫哥的價(jià)格如果能降到30元以下,而且每桌就餐時(shí)間平均在60分鐘,好倫哥還是很有希望挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的。
    中國第一家麥當(dāng)勞餐廳
    位于繁華的深圳東門的麥當(dāng)勞餐廳,是中國大陸第一家麥當(dāng)勞餐廳。于一九九零年十月八日開業(yè)。
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    GMT+8, 2024-12-23 17:59