某基金投資公司績效考核設(shè)計項目成功案例紀實

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——建立分層分類的項目評價體系，保證考核結(jié)果的客觀性

【客戶行業(yè)】投資行業(yè)

【問題類型】業(yè)務(wù)部門績效考核

【客戶背景】

某投資管理公司位于一線城市，是經(jīng)市人民政府批準，在2000年左右設(shè)立的市直屬綜合性投資公司。主要承擔政府重大建設(shè)項目的投融資；接受政府授權(quán)持有并運作國有股權(quán)；自主開展資本運營，促進資產(chǎn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨所有制的流動和重組。公司成立以來，以建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的運作機制、一流的員工隊伍為目標，初步構(gòu)筑了以專家咨詢評審制、投資退出機制、激勵約束機制、風險防范機制為主要內(nèi)容的經(jīng)營管理機制。

在國企三項制度改革的要求下，公司進行了業(yè)務(wù)板塊重組，形成了多個業(yè)務(wù)部門，對相應(yīng)的績效管理制度也進行了改革。但是通過內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司的各業(yè)務(wù)部門在績效考核存在一些不合理的問題，導(dǎo)致工作推進不理想，甚至影響到了公司的整體業(yè)績水平。比如，作為國企，受歷史因素及自身管理基礎(chǔ)的影響，公司發(fā)展有國家兜底扶持，因此業(yè)務(wù)部門的員工工作積極性比較低，大家認為即使完不成考核目標，考核成績也不會受到很大影響；此外，在實際工作中，員工需要同時參與多個項目，由于每個項目周期不同，復(fù)雜程度也不同，導(dǎo)致無法對員工的項目工作進行科學(xué)及時的考核評價，出現(xiàn)考核結(jié)果有失公平的問題。

在此背景下，公司領(lǐng)導(dǎo)一致決定邀請人力資源專家——華恒智信的專家團隊幫助公司的業(yè)務(wù)部門設(shè)計科學(xué)全面的績效考核體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)部門績效考核管理辦法，進一步推進企業(yè)的管理工作提高。

【華恒智信問題分析】

在項目開始后，華恒智信項目組深入公司進行了訪談?wù){(diào)研，了解到目前該公司已經(jīng)著手開始改革工作，然而在績效考核方面，由于涉及公司工作目標完成情況、需要上級對下級進行評價、直接影響人員薪酬，容易“得罪人”，始終無法建設(shè)完善的機制，成為目前的主要短板。專家組經(jīng)過調(diào)研分析，目前該公司在績效考核方面主要存在如下關(guān)鍵問題：

一、考核目標設(shè)置較低，或者目標值不明確，對公司戰(zhàn)略目標支持性不足

由于考核目標完成情況會直接影響到考核成績與薪酬分配，以及目前的績效考核目標均是由各級領(lǐng)導(dǎo)自己設(shè)定，因此在目標制定時，大家重視程度不足，對于和戰(zhàn)略目標掛鉤的任務(wù)，由于難度更高、結(jié)果不易保障，大家不愿意定高目標，或者不愿意納入考核范圍，在制定目標時比較保守，員工不需要付出努力就能完成，導(dǎo)致員工積極性比較差；對于部分領(lǐng)取了戰(zhàn)略目標的部門，在確定目標的時候較為寬松，沒有明確的目標值，導(dǎo)致在年終時的完成情況高低不一，對公司戰(zhàn)略目標支持力度差。

二、對業(yè)務(wù)人員開展考核的時候，不同業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)寬嚴不同，導(dǎo)致考核成績拉不開差距

通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，各部門員工的績效考核方式都是由部門領(lǐng)導(dǎo)自己確定。然而各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)往往善于資本管理、業(yè)務(wù)拓展等，在管理方面要求不同，因此設(shè)置的考核要求各有不同，有的部門領(lǐng)導(dǎo)制定的考核要求比較嚴格，能夠如實反映員工的工作情況與能力水平；但是有的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置的考核要求比較寬松，可能對所有員工都打高分，員工的考核結(jié)果無法真實反映工作水平，不僅出現(xiàn)考核成績拉不開差距的問題，還導(dǎo)致員工的分配結(jié)果出現(xiàn)不公平的問題，打擊了員工的工作積極性。

三、對員工的項目工作情況考核評價不合理

作為投資管理公司，開展資本運作、投資項目是公司的主要經(jīng)營工作，對項目的考核評價成為公司績效管理的重要部分。除了日常考核評以外，對各部門的人員在項目結(jié)束后，也會開展項目的評價，作為后續(xù)獎金發(fā)放的依據(jù)。然而由于員工可能同時參與多個項目，每個項目的周期不同，項目的重要性和難度不同，以及在項目中做出的貢獻不同，因此很難對員工在項目中的工作情況進行全面及時地評價。比如在年度考核報告時，某員工在某個項目中做出了較大貢獻，但是由于該項目的重要性并不大，導(dǎo)致可能最后的考核成績并不理想；或者某員工在某個項目中承擔了一些輔助工作，但是由于該項目可能屬于重大項目，可能會出現(xiàn)最后的考核成績其實夸大了他的實際工作價值，出現(xiàn)了不合理的問題；此外，由于各個項目類型不同，因此考核要求也不同，導(dǎo)致項目評價結(jié)果各不相同，無法統(tǒng)一核定。

【華恒智信解決方案】

通過對問題的診斷與分析，華恒智信專家組針對以上三個關(guān)鍵問題，提供了專業(yè)分析，經(jīng)過多次討論，基于該公司實際情況，提出以下解決方案：

一、設(shè)置三級考核目標制，將戰(zhàn)略目標分解到部門目標中，提高管理要求

作為成立多年的老國企，多數(shù)部門習(xí)慣了安逸的管理方式，工作壓力不大，在設(shè)置考核目標比較保守。項目組建議在部門、個人的目標設(shè)置時，可以采取三級目標制：將挑戰(zhàn)目標對接高獎勵，考核目標對接工作績效，最低目標對接任職資格，從而鼓勵員工勇于報高目標，激勵員工認真工作，激發(fā)工作積極性。同時對各部門的目標設(shè)置結(jié)合戰(zhàn)略目標進行分解，將公司的戰(zhàn)略目標細化到具體各個部門的年度工作任務(wù)中，對于完成高目標的部門，可以提供較高的增量獎，大家一起受益；對于僅完成低目標的部門，將考核結(jié)果與干部的薪級調(diào)整、人員淘汰、員工培訓(xùn)對接，從而促進各部門考核的相對公平，激勵大家工作積極性。

二、對考核結(jié)果實行結(jié)構(gòu)化強制分布，拉開考核差距，對考核結(jié)果進行二次復(fù)核

針對部門內(nèi)部由于領(lǐng)導(dǎo)要求寬嚴不一，導(dǎo)致考核結(jié)果不合理的問題，專家組建議，保持原有的由部門領(lǐng)導(dǎo)確定考核方式的基礎(chǔ)上，實行271強制分布制度，要求部門必須做出內(nèi)部排名，選出20%的優(yōu)秀員工、70%的合格員工以及10%的不合格員工，從而拉開考核差距。

此外，對各部門選出的優(yōu)秀和不合格的人員，公司組織進行二次復(fù)核，通過引入紅線指標，考核員工遵守紀律、工作態(tài)度等情況，進一步“優(yōu)中選優(yōu)”找到優(yōu)秀人員，在各部門的后10%人員中，選擇觸犯紅線指標的人員，作為考核的不合格人員。從而確�？己说南鄬�公平性。

三、建立項目為核心的考核評價體系，提供分層分類的項目評價方法

針對公司存在的項目評價不合理的問題，華恒智信專家組結(jié)合公司發(fā)展要求，提出建立以項目為核心的考核制度，并且可以設(shè)置相應(yīng)項目專項獎勵。并且提供了針對不同類型的項目評價方法，例如可以依據(jù)投資行業(yè)募、投、管、退不同的階段，劃分不同類型、不同階段，以此分階段進行項目評價。項目評價主要依據(jù)員工在績效考核周期內(nèi)參與項目的重要性、參與項目的角色以及貢獻度綜合評價結(jié)果，以確定員工在工作中對于各項目的支持和貢獻程度，從而實現(xiàn)對員工的全面考核評價，保證結(jié)果的科學(xué)合理性。

【華恒智信思考與總結(jié)】

很多國企由于企業(yè)文化以及自身管理的局限性，經(jīng)常出現(xiàn)考核目標設(shè)置比較保守，無法支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、考核成績拉不開差距以及考核結(jié)果不合理等問題。對此，華恒智信結(jié)合多年咨詢經(jīng)驗，積累了許多解決績效管理難題的工具方法，就像此次案例中提出的三級目標值，以及項目為核心的考核評價體系，幫助公司拉開員工考核成績，實現(xiàn)對員工全面科學(xué)的評價，保證考核結(jié)果的客觀性，提高績效管理水平，實現(xiàn)管理目標。

華恒智信專家組在長期開展人力資源咨詢工作的過程中，經(jīng)過扎實的理論研究、實踐經(jīng)驗，建立了“三級五角色評價”“人力資源管理PCMM評價體系”等工具模型，解決了多家公司在工作評價、績效考核方面的難題，多次獲得客戶的高度認可。

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