某基金投資公司績(jī)效考核設(shè)計(jì)項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)

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——建立分層分類的項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系，保證考核結(jié)果的客觀性

【客戶行業(yè)】投資行業(yè)

【問題類型】業(yè)務(wù)部門績(jī)效考核

【客戶背景】

某投資管理公司位于一線城市，是經(jīng)市人民政府批準(zhǔn)，在2000年左右設(shè)立的市直屬綜合性投資公司。主要承擔(dān)政府重大建設(shè)項(xiàng)目的投融資；接受政府授權(quán)持有并運(yùn)作國(guó)有股權(quán)；自主開展資本運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)資產(chǎn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨所有制的流動(dòng)和重組。公司成立以來，以建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的運(yùn)作機(jī)制、一流的員工隊(duì)伍為目標(biāo)，初步構(gòu)筑了以專家咨詢?cè)u(píng)審制、投資退出機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制為主要內(nèi)容的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。

在國(guó)企三項(xiàng)制度改革的要求下，公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)板塊重組，形成了多個(gè)業(yè)務(wù)部門，對(duì)相應(yīng)的績(jī)效管理制度也進(jìn)行了改革。但是通過內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司的各業(yè)務(wù)部門在績(jī)效考核存在一些不合理的問題，導(dǎo)致工作推進(jìn)不理想，甚至影響到了公司的整體業(yè)績(jī)水平。比如，作為國(guó)企，受歷史因素及自身管理基礎(chǔ)的影響，公司發(fā)展有國(guó)家兜底扶持，因此業(yè)務(wù)部門的員工工作積極性比較低，大家認(rèn)為即使完不成考核目標(biāo)，考核成績(jī)也不會(huì)受到很大影響；此外，在實(shí)際工作中，員工需要同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目，由于每個(gè)項(xiàng)目周期不同，復(fù)雜程度也不同，導(dǎo)致無法對(duì)員工的項(xiàng)目工作進(jìn)行科學(xué)及時(shí)的考核評(píng)價(jià)，出現(xiàn)考核結(jié)果有失公平的問題。

在此背景下，公司領(lǐng)導(dǎo)一致決定邀請(qǐng)人力資源專家——華恒智信的專家團(tuán)隊(duì)幫助公司的業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)科學(xué)全面的績(jī)效考核體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)部門績(jī)效考核管理辦法，進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)的管理工作提高。

【華恒智信問題分析】

在項(xiàng)目開始后，華恒智信項(xiàng)目組深入公司進(jìn)行了訪談?wù){(diào)研，了解到目前該公司已經(jīng)著手開始改革工作，然而在績(jī)效考核方面，由于涉及公司工作目標(biāo)完成情況、需要上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)、直接影響人員薪酬，容易“得罪人”，始終無法建設(shè)完善的機(jī)制，成為目前的主要短板。專家組經(jīng)過調(diào)研分析，目前該公司在績(jī)效考核方面主要存在如下關(guān)鍵問題：

一、考核目標(biāo)設(shè)置較低，或者目標(biāo)值不明確，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)支持性不足

由于考核目標(biāo)完成情況會(huì)直接影響到考核成績(jī)與薪酬分配，以及目前的績(jī)效考核目標(biāo)均是由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自己設(shè)定，因此在目標(biāo)制定時(shí)，大家重視程度不足，對(duì)于和戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤的任務(wù)，由于難度更高、結(jié)果不易保障，大家不愿意定高目標(biāo)，或者不愿意納入考核范圍，在制定目標(biāo)時(shí)比較保守，員工不需要付出努力就能完成，導(dǎo)致員工積極性比較差；對(duì)于部分領(lǐng)取了戰(zhàn)略目標(biāo)的部門，在確定目標(biāo)的時(shí)候較為寬松，沒有明確的目標(biāo)值，導(dǎo)致在年終時(shí)的完成情況高低不一，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)支持力度差。

二、對(duì)業(yè)務(wù)人員開展考核的時(shí)候，不同業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)寬嚴(yán)不同，導(dǎo)致考核成績(jī)拉不開差距

通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，各部門員工的績(jī)效考核方式都是由部門領(lǐng)導(dǎo)自己確定。然而各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)往往善于資本管理、業(yè)務(wù)拓展等，在管理方面要求不同，因此設(shè)置的考核要求各有不同，有的部門領(lǐng)導(dǎo)制定的考核要求比較嚴(yán)格，能夠如實(shí)反映員工的工作情況與能力水平；但是有的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置的考核要求比較寬松，可能對(duì)所有員工都打高分，員工的考核結(jié)果無法真實(shí)反映工作水平，不僅出現(xiàn)考核成績(jī)拉不開差距的問題，還導(dǎo)致員工的分配結(jié)果出現(xiàn)不公平的問題，打擊了員工的工作積極性。

三、對(duì)員工的項(xiàng)目工作情況考核評(píng)價(jià)不合理

作為投資管理公司，開展資本運(yùn)作、投資項(xiàng)目是公司的主要經(jīng)營(yíng)工作，對(duì)項(xiàng)目的考核評(píng)價(jià)成為公司績(jī)效管理的重要部分。除了日�？己嗽u(píng)以外，對(duì)各部門的人員在項(xiàng)目結(jié)束后，也會(huì)開展項(xiàng)目的評(píng)價(jià)，作為后續(xù)獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。然而由于員工可能同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目的周期不同，項(xiàng)目的重要性和難度不同，以及在項(xiàng)目中做出的貢獻(xiàn)不同，因此很難對(duì)員工在項(xiàng)目中的工作情況進(jìn)行全面及時(shí)地評(píng)價(jià)。比如在年度考核報(bào)告時(shí)，某員工在某個(gè)項(xiàng)目中做出了較大貢獻(xiàn)，但是由于該項(xiàng)目的重要性并不大，導(dǎo)致可能最后的考核成績(jī)并不理想；或者某員工在某個(gè)項(xiàng)目中承擔(dān)了一些輔助工作，但是由于該項(xiàng)目可能屬于重大項(xiàng)目，可能會(huì)出現(xiàn)最后的考核成績(jī)其實(shí)夸大了他的實(shí)際工作價(jià)值，出現(xiàn)了不合理的問題；此外，由于各個(gè)項(xiàng)目類型不同，因此考核要求也不同，導(dǎo)致項(xiàng)目評(píng)價(jià)結(jié)果各不相同，無法統(tǒng)一核定。

【華恒智信解決方案】

通過對(duì)問題的診斷與分析，華恒智信專家組針對(duì)以上三個(gè)關(guān)鍵問題，提供了專業(yè)分析，經(jīng)過多次討論，基于該公司實(shí)際情況，提出以下解決方案：

一、設(shè)置三級(jí)考核目標(biāo)制，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門目標(biāo)中，提高管理要求

作為成立多年的老國(guó)企，多數(shù)部門習(xí)慣了安逸的管理方式，工作壓力不大，在設(shè)置考核目標(biāo)比較保守。項(xiàng)目組建議在部門、個(gè)人的目標(biāo)設(shè)置時(shí)，可以采取三級(jí)目標(biāo)制：將挑戰(zhàn)目標(biāo)對(duì)接高獎(jiǎng)勵(lì)，考核目標(biāo)對(duì)接工作績(jī)效，最低目標(biāo)對(duì)接任職資格，從而鼓勵(lì)員工勇于報(bào)高目標(biāo)，激勵(lì)員工認(rèn)真工作，激發(fā)工作積極性。同時(shí)對(duì)各部門的目標(biāo)設(shè)置結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到具體各個(gè)部門的年度工作任務(wù)中，對(duì)于完成高目標(biāo)的部門，可以提供較高的增量獎(jiǎng)，大家一起受益；對(duì)于僅完成低目標(biāo)的部門，將考核結(jié)果與干部的薪級(jí)調(diào)整、人員淘汰、員工培訓(xùn)對(duì)接，從而促進(jìn)各部門考核的相對(duì)公平，激勵(lì)大家工作積極性。

二、對(duì)考核結(jié)果實(shí)行結(jié)構(gòu)化強(qiáng)制分布，拉開考核差距，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行二次復(fù)核

針對(duì)部門內(nèi)部由于領(lǐng)導(dǎo)要求寬嚴(yán)不一，導(dǎo)致考核結(jié)果不合理的問題，專家組建議，保持原有的由部門領(lǐng)導(dǎo)確定考核方式的基礎(chǔ)上，實(shí)行271強(qiáng)制分布制度，要求部門必須做出內(nèi)部排名，選出20%的優(yōu)秀員工、70%的合格員工以及10%的不合格員工，從而拉開考核差距。

此外，對(duì)各部門選出的優(yōu)秀和不合格的人員，公司組織進(jìn)行二次復(fù)核，通過引入紅線指標(biāo)，考核員工遵守紀(jì)律、工作態(tài)度等情況，進(jìn)一步“優(yōu)中選優(yōu)”找到優(yōu)秀人員，在各部門的后10%人員中，選擇觸犯紅線指標(biāo)的人員，作為考核的不合格人員。從而確�？己说南鄬�(duì)公平性。

三、建立項(xiàng)目為核心的考核評(píng)價(jià)體系，提供分層分類的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法

針對(duì)公司存在的項(xiàng)目評(píng)價(jià)不合理的問題，華恒智信專家組結(jié)合公司發(fā)展要求，提出建立以項(xiàng)目為核心的考核制度，并且可以設(shè)置相應(yīng)項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。并且提供了針對(duì)不同類型的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法，例如可以依據(jù)投資行業(yè)募、投、管、退不同的階段，劃分不同類型、不同階段，以此分階段進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)價(jià)。項(xiàng)目評(píng)價(jià)主要依據(jù)員工在績(jī)效考核周期內(nèi)參與項(xiàng)目的重要性、參與項(xiàng)目的角色以及貢獻(xiàn)度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果，以確定員工在工作中對(duì)于各項(xiàng)目的支持和貢獻(xiàn)程度，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的全面考核評(píng)價(jià)，保證結(jié)果的科學(xué)合理性。

【華恒智信思考與總結(jié)】

很多國(guó)企由于企業(yè)文化以及自身管理的局限性，經(jīng)常出現(xiàn)考核目標(biāo)設(shè)置比較保守，無法支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、考核成績(jī)拉不開差距以及考核結(jié)果不合理等問題。對(duì)此，華恒智信結(jié)合多年咨詢經(jīng)驗(yàn)，積累了許多解決績(jī)效管理難題的工具方法，就像此次案例中提出的三級(jí)目標(biāo)值，以及項(xiàng)目為核心的考核評(píng)價(jià)體系，幫助公司拉開員工考核成績(jī)，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工全面科學(xué)的評(píng)價(jià)，保證考核結(jié)果的客觀性，提高績(jī)效管理水平，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

華恒智信專家組在長(zhǎng)期開展人力資源咨詢工作的過程中，經(jīng)過扎實(shí)的理論研究、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建立了“三級(jí)五角色評(píng)價(jià)”“人力資源管理PCMM評(píng)價(jià)體系”等工具模型，解決了多家公司在工作評(píng)價(jià)、績(jī)效考核方面的難題，多次獲得客戶的高度認(rèn)可。

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關(guān)鍵詞：投資公司 成功案例 設(shè)計(jì)項(xiàng)目 公司績(jī)效 基金投資

有道理，非常好！