某國有投資集團職級設計項目成功案例紀實

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——設計科學合理的職級晉升體系，促進團隊能力提升

【客戶行業(yè)】國有企業(yè)

【問題類型】職級設計

【客戶背景】

某集團位于北方三線城市，是面向工業(yè)領域的綜合類國有資本投資公司，集團員工數(shù)萬人，部門十余個，擁有多家二級、三級企業(yè)，涉及投資運營領域廣泛，包括：新能源、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、資源開發(fā)、基金投資管理等多行業(yè)。集團在短短6年期間，營業(yè)收入實現(xiàn)超10倍翻番，連續(xù)5年獲得“中國服務業(yè)企業(yè)500強”、連續(xù)3年獲得“企業(yè)100強”等榮譽稱號。

隨著公司的不斷發(fā)展，涉及領域不斷延伸，下屬公司經(jīng)營壓力增加，對集團本部的人員要求越來越高，一些基礎性管理問題也越發(fā)突出，特別是當前針對專業(yè)序列員工的職級晉升制度的不合理，導致人員晉升標準過低、上級領導不易判斷、沒有合理發(fā)掘人才并促進人才能力提高等問題。人力資源部通過調(diào)查，認為目前的晉升制度存在一些缺陷，例如過于強調(diào)年限而非能力，導致一些員工即使晉升到更高職位，也可能無法勝任新崗位，出現(xiàn)德不配位、工作效率低下的問題。針對這個問題，該公司領導邀請專業(yè)的第三方——華恒智信，幫助集團提供解決思路，促進團隊人才能力提高，支持集團適應未來發(fā)展。

【華恒智信分析解讀】

在項目開始后，北京華恒智信人力資源咨詢公司項目組深入企業(yè)進行了調(diào)研，了解到目前公司在前期快速發(fā)展中，沒有及時完善規(guī)范的管理基礎，雖然針對員工序列建立了專業(yè)發(fā)展通道，但是在基礎性的職級標準優(yōu)化、完善等工作方面沒有及時優(yōu)化，缺少配套的管理數(shù)據(jù)支持。經(jīng)過調(diào)研分析，公司目前主要存在如下關鍵問題：

一、員工在專業(yè)序列方面，晉升門檻低

項目組通過深入訪談了解到，目前集團的員工除了管理通道需要按照組織部的干部管理辦法實施外，在專業(yè)序列方面的晉升門檻低，只要達到一些簡單的標準后，申請就能通過。晉升標準僅僅以年限、學歷和司齡作為評判標準，忽視了員工的能力、績效和潛力。這意味著申請晉升的員工可能僅僅是按部就班地等待時間的積累，而非真正具備晉升所需的技能和能力。晉升后集團付出了額外成本，但是部門履職、人員能力沒有真正提高。這種低門檻的晉升方式可能會導致組織中缺乏具備核心能力和專業(yè)技能的管理人員。這樣的情況下，集團的發(fā)展可能會受到影響，進而影響整個組織的競爭力。

二、員工晉升后，存在躺平現(xiàn)象，能上不能下

華恒智信項目組通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在集團現(xiàn)在的晉升制度中，沒有明確的否決性指標。即使員工在晉升后的工作表現(xiàn)與之前相比沒有什么變化，他們?nèi)匀豢梢岳^續(xù)留在崗位上，而且還可以獲得加薪。這種現(xiàn)象對于集團來說并沒有帶來額外的價值，反而無法幫助集團有效地篩選出符合要求的人才，也無法避免將一些原本不適合晉升的員工提升到了較高職級，這對公司的運營和發(fā)展都會帶來不良影響。此外，即使當員工意識到他們在晉升后的工作表現(xiàn)不佳，依然可以保持晉升崗位且獲得加薪時，他們可能會陷入舒適區(qū)并喪失對自我提升的追求。這樣一來，員工將缺乏進取心和動力，對公司的進步和發(fā)展也缺乏貢獻。

三、員工晉升標準沒有和業(yè)績考核區(qū)分開

華恒智信項目組通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該集團將晉升標準與業(yè)績考核混為一談，在評價標準中，混入了一些考核的指標。由于無法確定職級晉升到底該優(yōu)先評價員工的能力還是職級，所以給評價帶來困難。上級領導在評價晉升的時候，往往難以評價。比如，下級某員工提出今年業(yè)績指標完成了，要申請晉升，但是領導覺得該員工的專業(yè)性并不強，業(yè)績完成并不是個人努力帶來的。又或者：一個員工具有很高的能力，但是由于外部環(huán)境的限制或者其他因素，其業(yè)績不如預期；而另一個員工則可能在業(yè)績上表現(xiàn)出色，但缺乏自身潛力，個人能力并不強。如果無法明確區(qū)分評價的重點，那么就會導致評價結果的不準確和不公正，影響員工們的積極性和工作動力。

【華恒智信解決方案】

通過深入的分析和調(diào)研，針對以上幾個方面的問題，華恒智信顧問專家團隊提出了以下三個解決方案，幫助集團優(yōu)化職級晉升體系，支持企業(yè)管理改善：

一、提高員工晉升的門檻，改變熬年限的晉升方式

針對員工晉升門檻低的問題，項目組建議提高員工晉升的門檻，特別是越到高級，越要明確責任和能力的變化，并從這樣的變化中，提取出晉升要求。除了考慮司齡、年齡、學歷等標準，還要加大考核難度，員工必須達到優(yōu)秀水平才可以晉升，改變之前只要考核就通過的晉升方式，并增加對角色貢獻指標、能力素質包括溝通能力、決策能力的評估。此外，還應根據(jù)角色責任的要求，考慮員工是否參加過培訓、培養(yǎng)過后備人才、是否參與過重大項目等。

通過這種方式，可以確保晉升是基于員工的多方面能力和實際貢獻，而不僅僅是基于年資或其他非能力因素。這樣可以激勵員工不斷提升自己的技能和能力，為公司做出更大的貢獻。同時，明確的晉升標準也有助于提高晉升過程的公正性和透明度。

二、引入能力復評，確保員工能上也能下

針對目前集團員工能上不能下的問題，華恒智信專家團隊建議引入能力復評機制。具體來說，晉升上去的員工，每兩年就要接受一次獨立的評價，評估他們在晉升崗位上的實際貢獻。如果員工在復評中未能達到與晉升崗位相匹配的標準，應考慮將其降回原崗位或進行其他適當?shù)恼{(diào)整。

這樣做的目的在于通過定期的獨立評價來確保員工的能力、履行的責任與職位要求相匹配。即使員工成功晉升到高級崗位，也不能因此而忽視對其能力的進一步評估或躺平現(xiàn)象。這種能力復評機制有助于確保晉升的公正性和有效性，避免員工在晉升后無法勝任新崗位的情況發(fā)生。同時，它也能激勵員工在晉升后繼續(xù)努力提升自己的能力和表現(xiàn)，以保持與晉升崗位相匹配的狀態(tài)。

三、明確晉升標準的針對性，側重對員工的能力評價，將業(yè)績考核與能力評估劃分為不同體系

針對該集團目前晉升標準和業(yè)績考核混淆的問題，專家團隊建議，在晉升制度中，應明確晉升標準僅針對員工的能力評價。將晉升標準和考核進行區(qū)分，業(yè)績評價應放在考核體系中，而晉升評價則專注于員工的能力評估。對于能力的評價，可以從多個角度進行綜合考慮，包括知識、技能、基礎條件、貢獻、業(yè)績和能力素質等。針對這些維度，項目組同樣提供了多種工具和方法，比如量表、問卷調(diào)查、案例分析、360度評價等。

通過建立多維度的能力評價體系，并使用相應的工具和方法進行評估，可以更加客觀和全面地評價員工的晉升資格。這有助于確保晉升的公正性和有效性，并激勵員工不斷提升自己的能力和表現(xiàn)。同時，公司應定期更新和調(diào)整能力評價標準和方法，以適應業(yè)務發(fā)展和員工需求的變化。

【華恒智信總結】

職級晉升制度建設是人力資源管理基礎工作之一。不合理的晉升制度，不僅會帶來人崗不匹配的問題，還會影響企業(yè)整體發(fā)展。在本次項目中，隨著該公司的不斷發(fā)展，職級晉升不合理引發(fā)了一些問題，比如員工晉升門檻過低，只要考核就可以晉升，成為變相的熬年限；員工能上不能下，導致很多晉升上去的員工沒有給公司帶來額外的貢獻；晉升標準不清晰，和業(yè)績考核沒有區(qū)分開。針對這些問題，華恒智信項目組提出提高晉升管理門檻，引入復評機制，確保員工能上也能下；對于晉升，只針對能力做評價并建立能力評價的結構，以支持集團搭建合理的晉升結構。

北京華恒智信人力資源咨詢公司在長期開展基礎管理規(guī)范工作的過程中，經(jīng)過扎實的理論研究、實踐經(jīng)驗，建立了“6T管理診斷模型”“三級五角色評價”“人力資源管理PCMM評價體系”等工具模型，解決了多家公司在工作分析、管理診斷方面的難題，多次獲得客戶的高度認可。

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