某公共事業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)

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——引入主責(zé)主業(yè)指標(biāo)，對(duì)考核結(jié)果強(qiáng)制分布，傳導(dǎo)考核壓力

【客戶行業(yè)】國(guó)有企業(yè)

【問(wèn)題類(lèi)型】績(jī)效考核

【客戶背景】

某集團(tuán)位于北方三線城市，屬于公益類(lèi)國(guó)有資本投資公司，業(yè)務(wù)主要圍繞城市的基建、養(yǎng)老、城市供水、照明、智慧城市等開(kāi)展。隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，其在促進(jìn)城市公共事業(yè)方面的作用愈發(fā)凸顯，不僅為城市帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益，也為居民創(chuàng)造了更加宜居的環(huán)境。

隨著上級(jí)政策變化、外部環(huán)境變化，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)壓力也越來(lái)越大，上級(jí)對(duì)該集團(tuán)提出了市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的要求，隨著改革不斷推進(jìn)，在集團(tuán)總部的各部門(mén)管理方面也逐漸出現(xiàn)一些問(wèn)題。其中，績(jī)效管理的問(wèn)題最為突出。比如，作為國(guó)企，受歷史因素及自身管理基礎(chǔ)的影響，考核以定性打分為主，領(lǐng)導(dǎo)憑借印象打分；集團(tuán)內(nèi)部怕得罪人，因此考核結(jié)果存在平均主義，大家考核結(jié)果都很好，沒(méi)有體現(xiàn)差距；雖然各個(gè)部室的考核分?jǐn)?shù)都很高，但是集團(tuán)的整體業(yè)績(jī)卻沒(méi)有因此變好。在此背景下，如何進(jìn)行合理考核、拉開(kāi)考核差距、推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展成為困擾集團(tuán)管理者的難題。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)到了人力資源專(zhuān)家——華恒智信，幫助企業(yè)解決該集團(tuán)績(jī)效考核管理問(wèn)題。

【問(wèn)題分析】

經(jīng)過(guò)對(duì)該集團(tuán)現(xiàn)有績(jī)效考核制度的研究，結(jié)合對(duì)集團(tuán)的實(shí)地調(diào)研與分析，華恒智信總結(jié)出目前集團(tuán)在績(jī)效考核方面存在三方面的問(wèn)題：

一、 考核沒(méi)有和業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤，不適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展需求

通過(guò)調(diào)研了解到，集團(tuán)的考核未能有效與業(yè)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合，這在一定程度上阻礙了集團(tuán)整體業(yè)績(jī)的提升。由于集團(tuán)本部各部門(mén)都是職能類(lèi)部室，因此對(duì)人員的考核也是偏職能事務(wù)性的考核，比如，考察人員的工作目標(biāo)完成情況，考核指標(biāo)僅僅為：會(huì)議紀(jì)要是否沒(méi)有差錯(cuò)、員工是否定期提交日志、員工是否考勤到位等。這種偏職能事務(wù)性的考核使集團(tuán)本部的各部門(mén)在各自的考核中都表現(xiàn)優(yōu)異，但是這種無(wú)關(guān)痛癢的考核指標(biāo)并沒(méi)有對(duì)提高集團(tuán)整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生任何影響，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型。

二、 考核以定性打分為主，缺乏客觀性

通過(guò)訪談了解到，目前該集團(tuán)對(duì)人員的考核主要依賴(lài)定性打分，這種評(píng)價(jià)方式很大程度上基于領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人印象和主觀判斷，無(wú)法準(zhǔn)確反映員工的實(shí)際工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)。比如，領(lǐng)導(dǎo)在考核打分時(shí)更多是從對(duì)員工的工作是否完成、工作態(tài)度等方面憑感覺(jué)進(jìn)行打分。

此外，這種主觀性強(qiáng)的打分方式還可能導(dǎo)致評(píng)價(jià)的不公正，優(yōu)秀員工的努力可能得不到應(yīng)有的認(rèn)可，而表現(xiàn)平庸的員工也可能因?yàn)榕c領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系良好而獲得較高的評(píng)價(jià)，缺乏客觀性和公平性。

三、 考核結(jié)果平均主義，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)壓力傳導(dǎo)

通過(guò)調(diào)研了解到，集團(tuán)內(nèi)部的考核存在顯著的平均主義傾向，這在很大程度上源于國(guó)企傳統(tǒng)的管理文化。在這種文化影響下，員工在進(jìn)行考核時(shí)往往出于避免沖突和維護(hù)和諧的考慮，傾向于給予彼此較高的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致考核結(jié)果普遍優(yōu)秀，缺乏明顯的區(qū)分度。

這種平均主義的考核結(jié)果不僅削弱了員工的個(gè)人成就感，還可能導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失，因?yàn)樗麄兛赡芨械阶约旱呐�力沒(méi)有得到應(yīng)有的認(rèn)可。同時(shí)，這種考核機(jī)制也未能有效傳遞工作壓力，使得員工缺乏提升工作效率和質(zhì)量的動(dòng)力。這不僅影響了團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)，還可能損害集團(tuán)的創(chuàng)新能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

【華恒智信解決方案】

在對(duì)該集團(tuán)績(jī)效考核的現(xiàn)狀問(wèn)題進(jìn)行初步了解后，華恒智信的專(zhuān)家老師結(jié)合集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀，經(jīng)過(guò)多次商討，提出了以下解決方案：

一、引入主責(zé)主業(yè)考核指標(biāo)，對(duì)考核結(jié)果與公司業(yè)績(jī)掛鉤

針對(duì)該集團(tuán)考核與業(yè)務(wù)目標(biāo)脫節(jié)的問(wèn)題，華恒智信項(xiàng)目組建議，應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體的主責(zé)主業(yè)指標(biāo)，確保這些指標(biāo)能夠直接反映各部門(mén)和個(gè)人對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。比如財(cái)務(wù)部門(mén)是否通過(guò)工作，幫助集團(tuán)減少日常的經(jīng)營(yíng)成本；法務(wù)部門(mén)是否幫助集團(tuán)有效的提前規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等。

此外，項(xiàng)目組建議將考核結(jié)果與公司業(yè)績(jī)掛鉤，當(dāng)公司或部門(mén)整體業(yè)績(jī)不佳時(shí)，個(gè)人考核結(jié)果也將受到相應(yīng)的影響，從而激發(fā)員工主動(dòng)尋求改進(jìn)工作方法，提高工作效率和質(zhì)量。同時(shí)，這也有助于集團(tuán)更好地識(shí)別和獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)公司業(yè)績(jī)有顯著貢獻(xiàn)的員工，進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

二、明確各類(lèi)指標(biāo)的評(píng)價(jià)方式，提高考核的客觀性

為了解決目前集團(tuán)考核缺乏客觀性的問(wèn)題，華恒智信提出，建立一個(gè)精細(xì)化的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。對(duì)于能夠量化的指標(biāo)，如銷(xiāo)售額、成本控制等，應(yīng)采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核方式。這種量化的考核方法能夠直觀地反映員工或部門(mén)在具體業(yè)務(wù)目標(biāo)上的完成情況，便于進(jìn)行數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策和激勵(lì)。

對(duì)于難以量化的指標(biāo)，如團(tuán)隊(duì)合作、部門(mén)管理、創(chuàng)新改革、客戶滿意度等，建議集團(tuán)采用目標(biāo)完成度和多方評(píng)價(jià)的考核方式，通過(guò)定性分析和360度測(cè)評(píng)來(lái)評(píng)估員工的表現(xiàn)。為了支持這兩種評(píng)價(jià)方式，項(xiàng)目組為集團(tuán)提供了相應(yīng)的評(píng)價(jià)工具和模型，幫助集團(tuán)能夠進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)追蹤和分析，幫助管理者及時(shí)了解績(jī)效情況，做出調(diào)整。

三、對(duì)考核結(jié)果強(qiáng)制分布，實(shí)現(xiàn)壓力傳導(dǎo)

針對(duì)目前考核結(jié)果存在平均主義的問(wèn)題，華恒智信建議對(duì)考核結(jié)果強(qiáng)制分布，這一建議要求對(duì)所有員工和部門(mén)的考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制性的等級(jí)劃分，確保優(yōu)秀、良好和待改進(jìn)的比例得到明確界定。例如，可以設(shè)定考核結(jié)果前20%的人員和部門(mén)為優(yōu)秀，而排名末位的10%則被標(biāo)記為“待改進(jìn)”。

這種考核方法能夠有效地拉開(kāi)員工之間的績(jī)效差距，為優(yōu)秀員工提供更多的激勵(lì)，同時(shí)也為表現(xiàn)不佳的員工施加壓力，促使他們尋求改進(jìn)。連續(xù)兩年處于末位的員工將面臨嚴(yán)格的績(jī)效管理措施，如淘汰或轉(zhuǎn)崗，以確保組織的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，集團(tuán)應(yīng)提供必要的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助這些員工識(shí)別并克服自身的不足，實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)。

通過(guò)強(qiáng)制分布考核，集團(tuán)能夠建立起一個(gè)公平、透明的績(jī)效管理體系，確保所有員工都能在明確的目標(biāo)和期望下工作，從而激發(fā)整個(gè)組織的潛能，提高整體績(jī)效。

【華恒智信總結(jié)】

在本項(xiàng)目中，隨著集團(tuán)市場(chǎng)化進(jìn)程不斷推進(jìn)，目前集團(tuán)的績(jī)效管理已經(jīng)跟不上發(fā)展趨勢(shì)，在開(kāi)展工作中，出現(xiàn)了一些問(wèn)題，比如，考核沒(méi)有和業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤，各個(gè)部門(mén)的考核結(jié)果都不錯(cuò)，但是集團(tuán)整體的業(yè)績(jī)卻沒(méi)有變好；考核以領(lǐng)導(dǎo)定性打分為主，缺乏客觀性；考核結(jié)果分布平均，無(wú)法拉開(kāi)差距。針對(duì)這些問(wèn)題，華恒智信項(xiàng)目組提出，引入主責(zé)主業(yè)指標(biāo)，將考核結(jié)果與公司業(yè)績(jī)掛鉤；明確各類(lèi)指標(biāo)的評(píng)價(jià)方式；對(duì)考核結(jié)果強(qiáng)制分布。通過(guò)這些措施，能夠幫助企業(yè)建立起適合市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型發(fā)展要求的績(jī)效考核管理體系。

績(jī)效考核作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理現(xiàn)代化的有力手段，不僅對(duì)企業(yè)的工作起著監(jiān)督管理的作用，而且能夠揭示員工當(dāng)前的工作狀態(tài)、挖掘未來(lái)的工作潛能。華恒智信專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)通過(guò)深入數(shù)百家企業(yè)，提出具有針對(duì)性的績(jī)效管理方法，引導(dǎo)了多家員工的工作行為，提升了公司業(yè)績(jī)，得到了客戶方領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可。

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