作為“中國制造”的領軍企業(yè)以及中國品牌的全球典范，2009年，海爾悄然開始謀求由制造型向營銷服務型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。 2009年，國家拉動內(nèi)需的家電下鄉(xiāng)行動為家電企業(yè)開辟了新的市場。13%的財政補貼讓大批農(nóng)民以相對低廉的價格買到了實惠的電器。據(jù)商務部和財政部統(tǒng)計，2009年財政補貼家電下鄉(xiāng)資金達到了104億元，累計拉動消費9200億元，放大農(nóng)村地區(qū)近7倍的購買力，家電行業(yè)在國家政策刺激下獲得了新的機會。
然而，作為中國家電行業(yè)的領軍型和標桿型企業(yè)——海爾也感受到了一絲壓力。有關(guān)資料統(tǒng)計顯示，2008年海爾的營業(yè)收入為1220億元，同比2007年1180億元僅增長了40億元，增幅僅為0.3%，凈利潤不足20億元。而格力電器發(fā)布的2008年年報顯示，全年營業(yè)收入422億元，同比增長11%，凈利潤達到21.03億元。2009年上半年，海爾集團旗下兩家上市公司發(fā)布的半年報顯示，在冰箱、洗衣機和熱水器等傳統(tǒng)強勢產(chǎn)品增長的同時，海爾空調(diào)業(yè)務遭遇了三成以上的下滑。數(shù)據(jù)顯示，2009年6月份，海爾空調(diào)的市場份額為8%，同比下滑7.15%，而格力、美的同期分別增長10.18%、28.77%。
在上下游的層層擠壓下，家電行業(yè)競爭越來越激烈。2008年，美的銷售額突破900億元，與海爾的差距進一步縮小，海信集團通過收購科龍等企業(yè)，也在向第一集團軍看齊。因此，在整個家電行業(yè)規(guī)模擴張的進程中，海爾的優(yōu)勢并不明顯。在某些產(chǎn)品領域，海爾甚至退出了第一陣營。比如，曾是海爾強勢產(chǎn)品的空調(diào)，現(xiàn)在只有不到10%的市場占有率，而格力、美的都占到近30%。
綜觀目前國內(nèi)家電業(yè)布局，在高利潤區(qū)和中高端市場，更多是被國際品牌西門子、三星、大金、索尼、松下等企業(yè)占據(jù)，而在其他市場區(qū)間，又是國產(chǎn)家電企業(yè)價格戰(zhàn)最為激烈的區(qū)域，在家電行業(yè)利潤率普遍徘徊在3%左右的低谷時，海爾作為中國家電行業(yè)的旗幟也無法獨善其身。
海爾蝶變：無奈還是主動
海爾深深地感受到了家電行業(yè)制造環(huán)節(jié)利潤率低的危機，并且也作出了應對的舉措。在海爾的一次內(nèi)部會議中，張瑞敏提出了海爾轉(zhuǎn)型的想法。張瑞敏表示，在研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、營銷服務這樣一個完整的家電制造產(chǎn)業(yè)鏈中，海爾將逐漸淡出生產(chǎn)制造業(yè)務，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，交給臺商這樣的專業(yè)代工企業(yè)去做，實現(xiàn)從制造型企業(yè)向營銷型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，專注于研發(fā)、品牌、渠道和服務。具體步驟是：首先與臺灣一些家電產(chǎn)品制造商洽談，成立雙方合資的產(chǎn)品制造工廠，然后將逐步退出這些合資公司，最終實現(xiàn)“制造服務業(yè)模式”的運營。
海爾集團乃至中國家電業(yè)是否已經(jīng)成熟到可以甩脫制造環(huán)節(jié)，向更高端的營銷和服務環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型呢？對于多年來憑借生產(chǎn)成本優(yōu)勢迅速發(fā)展壯大的海爾來說，放棄自己的規(guī)模優(yōu)勢和制造環(huán)節(jié)利潤，進入到未知的營銷和服務領域，到底是中國企業(yè)在面對低成本競爭時的無奈選擇，還是在國際化進程中主動求變的戰(zhàn)略選擇？
2009年初，張瑞敏就對海爾有了一個新的界定，當時，他提倡的海爾是“美好住居生活的服務商”。這句話，一度被外界解讀為海爾“去制造化”的前奏。其實，海爾的轉(zhuǎn)型，既是中國制造業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤率不斷下降的外部環(huán)境所致，同時也是海爾主動創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢的必然選擇。
1.家電制造環(huán)節(jié)的低端和低利潤率迫使海爾轉(zhuǎn)型。自上個世紀90年代以來，以攫取價值鏈高端利益、依靠品牌和管理輸出的跨國公司站在市場的最前沿，獲取著最豐厚的利潤。中國的制造業(yè)淪為世界品牌的“打工仔”。
作為中國市場化程度最高的消費電子行業(yè)，家電產(chǎn)品價格戰(zhàn)盛行，“傷敵八百、自損一千”的價格戰(zhàn)使得行業(yè)利潤率長期保持在3%這樣一個極低的水平，行業(yè)內(nèi)耗太大。而與此相比，跨國巨頭博世-西門子、三星、大金的利潤率則保持在7%的水平。而海爾在面對價格戰(zhàn)時，并沒有很好的應對措施，往往被動應戰(zhàn)，疲態(tài)日顯，后勁不足。因此，尋求轉(zhuǎn)型成為海爾繼續(xù)引領中國家電行業(yè)發(fā)展的必然選擇。
2.在尋求制造外包的道路上，海爾已經(jīng)有過成功的經(jīng)驗和戰(zhàn)略合作伙伴。作為世界500強企業(yè)和第一個跨出國門的國際化企業(yè)，海爾橫跨了白色家電、手機、電腦、房地產(chǎn)等行業(yè)。前期部分海爾產(chǎn)品的制造外包，為海爾在制造外包上的轉(zhuǎn)型打下了一定的基礎。目前，海爾電腦已經(jīng)由廣達、富士康、合碩、寶成等臺灣廠家代工生產(chǎn)。在家電方面，海爾在2003年也已經(jīng)與聲寶集團建立了長期合作關(guān)系。這些將為今后海爾的全面轉(zhuǎn)型注入一支強心劑。
3.海爾一直以來都在為實現(xiàn)轉(zhuǎn)型而探索新的管理方式和營銷模式。2007年4月，海爾推出了一系列獨立的子品牌，如帝博雙開門冰箱、INNOV＋高清電視、卡薩帝冰箱等，強攻高端市場，尋求新的利潤增長點。2007年11月，海爾組建“日日順”電器連鎖，開拓農(nóng)村市場和三四線市場，在渠道建設上取得了先發(fā)優(yōu)勢。同時，海爾發(fā)起了一場為期1000天的信息化改造，完成2000到2500個流程再造的“信息化革命”。2008年1月1日開始，海爾集團層面ERP系統(tǒng)HGVS（海爾全球增值系統(tǒng)）上線，涉及35個事業(yè)部、42個工貿(mào)公司，涵蓋了所有產(chǎn)品線，實現(xiàn)了訂單流、物流、信息流和資金流的“四流合一”。2009年2月，海爾全面實行“自主經(jīng)營體”機制。對于海爾這一全面信息化的建設，有專家認為，這是海爾為實現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型而提前所做的功課。
4.國際企業(yè)制造外包并轉(zhuǎn)型成功的眾多案例為海爾提供了借鑒。在當今的市場環(huán)境下，制造外包成了企業(yè)尋找新的利潤增長點的慣用方式。研究表明，實施外包戰(zhàn)略可使企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)成本節(jié)約9%，生產(chǎn)能力和質(zhì)量平均提高15%左右。全球知名的運動服裝生產(chǎn)廠家NIKE的制造全部代工，自己專注于品牌建設，占據(jù)以品牌為主的價值鏈最高端，建立了屬于自己的全球供應鏈和代工體系。曾經(jīng)一直堅持自己生產(chǎn)所有處理器的芯片巨頭Intel，也開始有選擇地把部分制造業(yè)務外包給臺積電等專業(yè)代工廠家。當年愛立信將除中國以外的手機生產(chǎn)全部外包給新加坡的Flextronice.IBM從1994年開始提出了從PC業(yè)務向利潤更高的咨詢和服務業(yè)務轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，并在2004年以12.5億美元的價格將PC部門全部賣給了聯(lián)想，全面實現(xiàn)了向IT信息服務提供商的轉(zhuǎn)型，取得了巨大的成功，目前，服務業(yè)收入已經(jīng)成為IBM的關(guān)鍵收入來源，所占比重從1994年的26%增長到2008年的56%。這些成功的案例為海爾實現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供了可以參考的范本。
重塑營銷模式
戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特指出，競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)采取進攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而贏得超常的投資收益。這五種力量是：替代品的威脅、潛在進入者的威脅、買主的討價還價能力、賣主的討價還價能力和競爭強度。
作為國內(nèi)家電行業(yè)領頭羊的海爾，面對的行業(yè)競爭異常激烈，消費者的個性需求日益高漲，議價能力得到空前提升，同時，隨著家電行業(yè)的入行門檻越來越低，新進入者和替代品層出不窮，這些都成為影響海爾競爭戰(zhàn)略的重要因素。要想維持高于行業(yè)的平均利潤率，贏得超常的投資收益，就必須擺脫與競爭對手的正面競爭，尋找新的盈利領域，這既是一次前所未有的機遇，也會面臨巨大的挑戰(zhàn)。
對于海爾的轉(zhuǎn)型，張瑞敏認為最大的特點是營銷模式和運營機制的創(chuàng)新，營銷模式即“零庫存下的即需即供”，運營機制即“每一個員工都是考核單元，稱之為自主經(jīng)營體”。作為低利潤的制造行業(yè)，家電行業(yè)的競爭已不再是由技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大來推動，只有找到適合的營銷模式才能在競爭中立于不敗之地。而新的營銷模式，在海爾看來，就是改變以制造業(yè)為主的業(yè)務模式，向高利潤的營銷和服務環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變。因此，海爾弱化制造，強化品牌，集中精力進行研發(fā)和營銷，成為其未來發(fā)展的必由之路。
1.以品牌號召力和渠道力量保持競爭優(yōu)勢。2008年，海爾的品牌價值已經(jīng)高達803億元人民幣，成為中國家喻戶曉、在國際市場上也具有相當品牌知名度的家電品牌�！罢嬲\到永遠”是海爾的承諾，也給廣大消費者注入了一支強心劑。消費者在選擇家電時，強大的品牌感召力使得海爾成為主要的參考對象之一，這種終端影響力的釋放，其能量相當巨大，這也是海爾強調(diào)轉(zhuǎn)型的法寶之一。同時，海爾的渠道力量也成為撒手锏，海爾的渠道與服務網(wǎng)點已經(jīng)遍布中國五六級市場，甚至進入了一些鄉(xiāng)村，尤其是在組建“日日順”之后，到目前為止，海爾已經(jīng)擁有超過5000家門店的分銷體系。這一體系在2008年創(chuàng)造了150多億元的營收，比當年海爾通過國美和蘇寧兩家大型專業(yè)連鎖渠道創(chuàng)造的營收總和還要多。
2.實現(xiàn)對市場的快速反應。作為營銷服務型企業(yè)，需要超強的供應鏈整合能力以及即時信息的掌控能力。海爾集團將部分生產(chǎn)業(yè)務外包之后，根據(jù)市場需求下訂單生產(chǎn)，最直接的好處就是能夠?qū)崿F(xiàn)“零庫存”，進行以用戶為中心的業(yè)務流程再造，實現(xiàn)渠道的扁平化，提升物流效率，針對終端市場做出及時和快速的反應。2008年，中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均是64天，海爾集團的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天。而實施零庫存管理后，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)降到了3天。超低的庫存天數(shù)使得海爾的資金流速得到了快速的提升，同時也讓經(jīng)銷商學會了尋找市場需求，而生產(chǎn)的產(chǎn)品都是“以銷定產(chǎn)”的適銷對路的產(chǎn)品，而不是放在經(jīng)銷商的倉庫中、需要降價銷售或者大力度促銷的滯銷產(chǎn)品，加快了貨物流轉(zhuǎn)速度，也讓經(jīng)銷商賺到了錢。
3.發(fā)揮營銷模式的競爭力，提升顧客的產(chǎn)品體驗。海爾作為中國最具影響力的家電品牌，在家電技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、市場日趨飽和的今天，品牌的溢價能力也得到了極大的削弱。同時，海爾在前期生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)得以保持利潤的規(guī)�；�生產(chǎn)在價格戰(zhàn)的驅(qū)使下也無利可圖，營銷和服務成為了海爾重塑核心競爭力的兩大利器。企業(yè)之間的競爭已經(jīng)進入到營銷模式競爭的階段，而所有營銷模式和體系競爭的制高點，就是持續(xù)性地為顧客創(chuàng)造價值，提升顧客的產(chǎn)品體驗。
海爾淡化其單純生產(chǎn)型的企業(yè)形象，轉(zhuǎn)而成為一種集生產(chǎn)、科研和技術(shù)服務、金融運營為一體的綜合性跨國企業(yè)，具有“解讀并破譯消費者需求”的能力，海爾的“零庫存商業(yè)模式”和“人單合一”自主經(jīng)營機制，就是試圖為消費者需求提供服務，而不僅僅是銷售產(chǎn)品。這需要海爾通過推動運營模式乃至文化的變革來推動服務轉(zhuǎn)型，深入洞悉客戶的潛在需求，利用強大的服務能力為客戶解決“一站式”、“一攬子”需求，為客戶提供更多的增值服務和差異化服務。
海爾的轉(zhuǎn)型，也帶動了整個國內(nèi)家電制造業(yè)的轉(zhuǎn)型思考。美的在內(nèi)部展開了大討論，討論圍繞“適合美的自身發(fā)展商業(yè)模式”展開，以實現(xiàn)美的集團“由粗放型增長”向“內(nèi)涵式增長”轉(zhuǎn)變?yōu)榉较颍�這也可以看作是美的在家電行業(yè)大背景下探究、思索和鍛造自身核心競爭力的表現(xiàn)。長虹根據(jù)企業(yè)實際，提出向“智慧型企業(yè)”轉(zhuǎn)變，以信息化提升競爭力，形成了以ERP、PDM為核心的完整制造業(yè)信息系統(tǒng)框架，實現(xiàn)對公司經(jīng)營管理過程的“全覆蓋”，打造快速的信息化管理大循環(huán)通路，不僅確保了長虹信息流、資金流、物流的高速運轉(zhuǎn)，而且極大地提升了長虹運營平臺的能力和滿足消費者需求的能力。
4.加大力度投入到上下游產(chǎn)業(yè)鏈之中。眾所周知，即使家電行業(yè)的發(fā)展在中國市場已經(jīng)非常成熟，但是核心技術(shù)還是壟斷在國外廠家手中。國內(nèi)家電企業(yè)更多的是獲取生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤，而這種利潤率是非常低的。事實上，海爾也一直在尋求極力完善自己制造主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，以及對家電核心技術(shù)、上游核心部件和下游服務的追求。當脫離了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的藩籬之后，海爾可以騰出更多的時間和精力注重對核心技術(shù)的研發(fā)以及對下游產(chǎn)業(yè)鏈的控制。海爾期望在轉(zhuǎn)型中實現(xiàn)更大程度地為客戶量身設計，從用戶消費體驗及信息便捷的角度去研發(fā)，真正實現(xiàn)從“硬制造”到“軟服務”的轉(zhuǎn)變。
服務轉(zhuǎn)型任重而道遠
制造外包，實現(xiàn)向服務商的轉(zhuǎn)型，對于海爾來說，任重而道遠。
一直以來，海爾給外界的印象是“生產(chǎn)＋銷售”的公司，與那些以輸出品牌和管理為主的跨國公司相比，尚有不小的差距。有人認為，海爾品牌并不具備像索尼、三星、NIKE等外資品牌那樣強大的影響力，提前走“生產(chǎn)外包”的路子，就等于放棄生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤。同時，制造外包減少了海爾對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理監(jiān)督，也可能增加海爾企業(yè)責任外移的可能性，這種不可控性給海爾的品牌增加了風險。而且，當很多消費觀念尚不成熟的中國本土顧客獲知海爾品牌的產(chǎn)品是由其他廠家生產(chǎn)之后，有可能會對今后的產(chǎn)品零部件更換、工藝質(zhì)量以及整個售后服務系統(tǒng)產(chǎn)生疑慮，這樣會對品牌產(chǎn)生一定的負面影響。
對于中國家電企業(yè)來說，大規(guī)模的制造能力仍是不可或缺的�？梢哉f，在未來相當長的一段時期內(nèi)，規(guī)模化生產(chǎn)、低成本競爭優(yōu)勢、低價格、需求強勁的二三級市場仍是支撐家電行業(yè)發(fā)展的主旋律。在國內(nèi)市場，要想擺脫價格戰(zhàn)的影響，難度很大。而在國際市場上，海爾的品牌知名度和顧客忠誠度與其他國際品牌相比，仍有不小差距，這種狀態(tài)或?qū)⑹购�爾處于兩難境地。
比如最關(guān)鍵的對于外包企業(yè)的管控問題，兩種不同文化的企業(yè)之間的合作協(xié)同問題，都將對海爾的管理能力、制度輸出能力提出巨大挑戰(zhàn)。IBM的成功轉(zhuǎn)型，得益于其強大的品牌影響力、雄厚的技術(shù)積累、堅實的品牌優(yōu)勢、客戶忠誠度以及廣泛的銷售網(wǎng)絡和渠道。對于近6萬名員工，而其中60%為制造業(yè)工人的海爾集團來說，脫手大部分制造業(yè)務，削減成本，如何消化現(xiàn)有的生產(chǎn)基地和一線員工，也是不得不面對的現(xiàn)實問題。
海爾集團曾經(jīng)創(chuàng)造出無數(shù)令同行驚嘆的起死回生的案例，對于海爾向營銷服務商轉(zhuǎn)型的勝算幾率，只能隨著時間的推移和實踐的檢驗而得到驗證。但無論“蝶變”之路如何，張瑞敏的審時度勢和海爾的勇于探索都將成為“中國制造”在全球化時代具有里程碑意義的重要一步。

作者：易車傳媒集團 趙琪 來源：《銷售與市場·管理版》2010年第2期

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