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五、年終盤點在線倉設置 金秋是收獲的季節(jié)，希望我的分享能讓同仁有更多收獲。國慶將至，本系列的分享將陪伴著大家，誰會一直追隨者分享的腳步？ 本期要跟大家介紹的是幾個特殊庫位的設置，每一個庫位，都 ...
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金秋是收獲的季節(jié)，希望我的分享能讓同仁有更多收獲。國慶將至，本系列的分享將陪伴著大家，誰會一直追隨者分享的腳步？
本期要跟大家介紹的是幾個特殊庫位的設置，每一個庫位，都有它的來歷，是一篇有故事的文章：
續(xù)
年終盤點設置在線倉
年中存貨盤點先看看我們要盤點哪些內容：
1、原材料倉（在總賬體現為存貨的）的材料
2、半成品及成行
3、在線物料
4、寄售的庫存
5、委外加工的材料
難點：在線物料盤點
2002年底，年終盤點時，財務要求生管部指揮生產現場，把所有工單理論余料退“在線倉”，并將02年的工單全部完結。這樣得到了一個“在線倉”的理論余料。實際盤點結果匯總后得到一個在線倉的庫存報表，用這個實盤數和理論數對比，如果實盤超出理論數為盤盈，反之為盤虧。
盤點之后，我們再要求生產現場用2003年1月份的工單將他們退的物料領出去。這個時候才發(fā)現諸多問題：
1、有些盤點人員還原組件為零部件的時候，用了幾個月前的老編碼，實際上這個老編碼已經不用了。實物應該是新的零件編碼。
2、大家都退“在線倉”，許多是共用料，領料的人并不知道原來本條線退了多少物料，看在線倉有那個數量就在領料單上填了在線倉的庫存數。其余產線想領的時候發(fā)現無料可領。
后來不得不對那些錯誤的編碼，做了庫存調整單調整正確。再找出在線盤點的excel匯總表，將對應的產線標記上，按產線+物料編碼做透視表，各領各的里料。
2003年底，組織年終盤點的時候，我們對頭一年的這些問題心有余悸，于是商定了以下改善方案：
1、必須由計劃擔當將年末未完結工單成品編碼對應的BOM單做出來，并且打印出來交給盤點人員，讓他們盤點時將組件還原為BOM單里的物料。
2、按樓層+產品系列設置在線倉，確保哪條線的物料，退到對應的在線倉，免得跟其他樓層生產相同產品的在線物料混在一起，也避免因為不同產品有共同物料混在一起的問題。
剛開始覺得這么設置庫位太多了，但是細想頭一年帶來的種種不便，還是答應了他們的方案。此后，如此操作了12年了。
會一種方法，跟會用這個方法把事情做到完美，其實有天壤之別。源頭上嫌麻煩給之后的工作會帶來更大的麻煩。
六、 委外業(yè)務優(yōu)化
我們從采購及付款，講到了庫存管理的庫位設置，很多小伙伴已經看出了這套路了——莫非是要按照業(yè)務采購、倉儲、生產、成本核算、銷售及應收這個業(yè)務順序來分享？
我也是這么想的，可是在頂尖成本會計里講了那么多，很多金點子都是炒剩飯。不把當年的故事搬出來，已經勾不起很多人的好奇心了。
成本控制里有一句話說：買不如租、租不如包。有些業(yè)務自己買設備來做，可能有殺雞用牛刀之嫌。為了區(qū)區(qū)幾百個PCB自己建一條SMT線來貼片減值是自尋死路。有些設備租回來，也需要有技術團隊，還需要自己培養(yǎng)工人。這新媳婦上轎——頭一回干的事情總是讓人忐忑。那就外包吧，省去了諸多的麻煩。
剛開始做業(yè)務外包的時候，我們也想到了以下處理方案：
1、申請新的半成品編碼
2、維護該產品的BOM單
3、維護委外加工費的價格、稅率
4、做委外工單管理
5、按委外工單進行發(fā)料
6、按委外工單完成收貨
7、做加工費暫估
8、做委外加工產品成本結轉
看上去沒有什么漏洞，運行了一段時間后，發(fā)現跟加工方的賬對不太清楚了。涉及了許多的原材料不良、超比例的損耗（比如某些零件商定2%的損耗）要處理。要跟加工方逐個工單核對，工作量巨大，還總是對的不清不楚。如此努力了還沒有好的結果，讓人頗感沮喪。
就像帶孩子一樣，過分的愛成了溺愛，成了嬌生慣養(yǎng)。很多毛病都是慣出來的，我們都覺得這個業(yè)務也是慣出來了許多毛病，于是大刀闊斧進行改革：
1、設置委外共管倉（所有權是我們的，管理責任是加工方的，丟了他們照價賠償）
2、申請半成品編碼，維護其BOM，在下單委外工單并設定為自動扣料（依據完工數和工單需領用量直接從共管倉扣數）
3、從公司發(fā)料時做良品倉到委外共管倉的調撥
4、收到委外加工產品時辦理委外工單入庫、確認加工費
5、做委外工單自動扣料，并結轉委外工單成本
6、月末導出委外共管倉的庫存明細，發(fā)料、扣料很清晰，結存數用透視表很快得到。
7、加工方無條件簽字蓋章，承認共管倉的數量（一目了然，想賴都不行），不夠用他們直接向我們采購材料。
從此以后，委外業(yè)務不再麻煩。
感悟：管的太多反而管不好，這就是過猶不及的道理。如果不跟他們把要求說清楚，又成言之不預。所以把要求說清楚，把自主管理權交給加工方，反而會收到意想不到的效果。
七、 寄售庫存管理
在我的實際工作中，會去了解各公司庫存管理的情況，對他們超期庫存要進行原因分析。在實務中，接觸到了許多公司的庫存管理的困境：
案例一
G公司主要給車廠供貨，都在車廠附近有租一個倉庫或者委托一個倉儲管理中心管理我們的庫存，根據車廠每天需求送貨到車廠。外部審計要求送貨到車廠就要確認收入，而車廠結算卻是按裝車數結算，而且結算周期還不是一個完整的自然月。要求解決的問題：
1、如何適時知道我們的庫存狀態(tài)：在寄售倉有多少數量，車廠未結算數有多少？
2、月末需要對未結算數做收入的匡算，并于次月初沖回。
這個庫存管理模型的架構已經呼之欲出，設置：工廠倉、寄售倉、車廠、結算，比如本月工廠倉月初1000臺，本月入庫8000臺，發(fā)貨到寄售倉8500臺，從寄售倉發(fā)貨到車廠8200臺，車廠結算截止本月20號數量為7800臺。
將上述業(yè)務設置好庫存移動單別，最后月末狀態(tài)是：
工廠倉：500臺
寄售倉：300臺
車廠：400臺
結算：7800臺
月末匡算確認收入為400臺對應的金額。
案例二
J公司有北美客戶，貨物運輸需要45天時間�？蛻粢笤诩氖蹅}有一個月的用量，現在公司倉庫、運輸途中、寄售倉、客戶工廠都有一些庫存，如何管理好這些庫存狀態(tài)，再結合客戶訂單進行生產計劃的安排？
設置庫位：工廠倉、在途、寄售倉、客戶倉、結算。分別對各類業(yè)務設置單別，如期初數錄入為A0，入庫為A1，發(fā)海運為A2，到寄售倉為A3，寄售倉發(fā)客戶倉A4，結算為D1，其余可能發(fā)生退貨的業(yè)務，用B1代表客戶倉退寄售倉，B2代表寄售倉退運，B3位退回公司倉。
假如當月A0期初有1000，A1入庫9000，A2發(fā)運9800，A3到寄售倉8200，A4寄售倉發(fā)貨7800，D1結算7000。
則月末庫存狀態(tài)：工廠倉200，在途1600，寄售倉余400，客戶倉800，結算7000開票請款。
通過過程管理，了解貨物的狀態(tài)，及時提供庫存信息給客戶及內部，這樣對我們安排生產、發(fā)運有很大幫助。
其他類似的存貨管理還有客返品，很多公司都對這塊管理的比較糟糕，無法對客戶+產品的狀態(tài)進行全面的反映。
問題就在這里，關鍵看我們是否會有進一步優(yōu)化的想法�？瓷先シ爆�，需要及時與客戶互動了解信息。但除了這個方法，我們真的沒有更優(yōu)秀的做法了。過程管理不做到位，存貨丟了都不能及時發(fā)現，客戶缺料可能會產生昂貴的空運費，對賬請款也成了問題，收入確認也沒有準確的資料，但我們看到事務所的人天天在飛來飛去去客戶那里盤點寄售庫存的時候，我們才明白，平時增加一點工作量，其實是最大的節(jié)約、是花最少的代價把事情做到最好。
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