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——對(duì)于國(guó)企下屬新建的區(qū)域公司，該如何設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系
【客戶(hù)行業(yè)】國(guó)有企業(yè)
【問(wèn)題類(lèi)型】績(jī)效管理
【客戶(hù)背景】
華光（化名）投資集團(tuán)成立于2012年，位于北方三線(xiàn)城市，是當(dāng)?shù)孛嫦蚬I(yè)領(lǐng)域的綜合類(lèi)國(guó)有資本投資（運(yùn)營(yíng)）集團(tuán)公司。擁有近20家二級(jí)企業(yè)，該集團(tuán)設(shè)計(jì)領(lǐng)域廣泛，包括基金投資管理、能源、制造業(yè)、材料業(yè)等。
近幾年，隨著該集團(tuán)的不斷發(fā)展，決定在南方一線(xiàn)城市新建一個(gè)新公司，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)類(lèi)、招商引資方面的工作，為了保障新公司快速打開(kāi)局面，加強(qiáng)異地管控，領(lǐng)導(dǎo)希望突破原有的績(jī)效考核方式，搭建更有針對(duì)性的績(jī)效管理體系。對(duì)新公司員工如何進(jìn)行合理考核，才能對(duì)員工進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，支持公平有效激勵(lì)？該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望借助專(zhuān)業(yè)第三方的力量——華恒智信人力資源咨詢(xún)顧問(wèn)有限公司，希望通過(guò)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的診斷和分析，能夠幫助集團(tuán)的新公司設(shè)計(jì)一套符合當(dāng)前發(fā)展情況的績(jī)效考核體系，幫助集團(tuán)提高管理水平。
【華恒智信分析解讀】
華恒智信專(zhuān)家老師通過(guò)與集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的多次交流，對(duì)該集團(tuán)的實(shí)際情況有了初步了解，專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為該集團(tuán)新建立的異地公司的績(jī)效管理方面的問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)：
一、原有的考核方式偏向于對(duì)職能事務(wù)性的考核，不適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展需求
集團(tuán)總部的崗位大多是職能型崗位，因此對(duì)人員的考核也是偏職能事務(wù)性的考核，比如：考察人員的學(xué)習(xí)能力，考核指標(biāo)包括：?jiǎn)T工是否具有舉一反三的能力、員工是否能夠進(jìn)行自我改進(jìn)。而新公司大多數(shù)崗位更偏向市場(chǎng)化的，對(duì)人員能力、業(yè)績(jī)提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，如果還按照原有的方案對(duì)新公司人員進(jìn)行考核，無(wú)法適應(yīng)新公司的發(fā)展需求，而且無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)。
二、原有的考核缺少數(shù)據(jù)記錄，無(wú)法全面反映人員工作表現(xiàn)
專(zhuān)家組通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該集團(tuán)原有的考核都是由領(lǐng)導(dǎo)定性打分，比較主觀，無(wú)法反映員工真實(shí)的工作情況。比如，當(dāng)月上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)文、組織檢查次數(shù)較多，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為辦公室部門(mén)比較辛苦，因此就對(duì)該崗位的人員打分比較高，但是可能其他部門(mén)的人員也為辦公室提供了很多支持協(xié)調(diào)工作，但是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有看到，沒(méi)有提高分?jǐn)?shù)。僅通過(guò)主觀打分來(lái)評(píng)價(jià)員工，無(wú)法真實(shí)映出員工的工作狀況，也存在一定的不公平。
三、績(jī)效和薪資掛鉤幅度小，導(dǎo)致考核結(jié)果拉不開(kāi)差距
在原有的薪酬體系中，績(jī)效與薪酬的掛鉤幅度很小，績(jī)效與基本工資占比可能只有二比八或者三比七，由此可見(jiàn)固定部分多，浮動(dòng)部分少，只要人員考勤出滿(mǎn)，大家無(wú)論干多干少，薪資都差不多。新公司成立后，工作內(nèi)容大部分是和招商引資相關(guān)的，有一定經(jīng)營(yíng)壓力，需要人員為公司創(chuàng)造收益。如果績(jī)效和薪資掛鉤幅度小，人員的薪資還是固定的，大家可能繼續(xù)維持旱澇保收的工作狀態(tài)，無(wú)法積極的為公司創(chuàng)造價(jià)值。
【華恒智信解決對(duì)策】
一、增加可量化的考核指標(biāo)，拉開(kāi)人員收入差距
針對(duì)原有的考核偏向事務(wù)性，對(duì)新公司人員考核參考意義不大的問(wèn)題，華恒智信建議對(duì)新公司人員的考核增加可量化的考核指標(biāo)，比如，擬定并執(zhí)行招商方針、制定招商計(jì)劃、組織招商會(huì)議、參加項(xiàng)目洽談工作、調(diào)研招商引資工作等。對(duì)這些考核指標(biāo)進(jìn)一步梳理細(xì)化，提供明確的可量化的指標(biāo)。通過(guò)增加可量化的指標(biāo)，為該公司提供符合當(dāng)前發(fā)展要求的，比較規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)，保證了績(jī)效考核的公平與客觀。
二、采用“結(jié)果＋過(guò)程”的考核方法，為薪資發(fā)放提供依據(jù)
該集團(tuán)原有的績(jī)效考核，并不合理，主觀性比較大。對(duì)此，華恒智信建議，采用“結(jié)果＋過(guò)程”的考核方法，不僅看人員當(dāng)月為公司創(chuàng)造效益的實(shí)績(jī)，還要看員工日常的工作行為。實(shí)施過(guò)程中需要注意：加強(qiáng)對(duì)人員日常工作中的記錄，保證數(shù)據(jù)的客觀性，盡可能降低由主觀因素帶來(lái)的影響。比如，員工當(dāng)月有沒(méi)有主動(dòng)拜訪(fǎng)過(guò)客戶(hù)，對(duì)拜訪(fǎng)客戶(hù)的頻次、時(shí)間、數(shù)量做好記錄，即使最后沒(méi)有與客戶(hù)達(dá)成合作，但是過(guò)程中員工確實(shí)為公司的效益付出努力，那么也應(yīng)該有所嘉獎(jiǎng)。通過(guò)對(duì)人員日常的工作行為以及最終結(jié)果進(jìn)行記錄，作為評(píng)判人員工作表現(xiàn)的依據(jù)，也為人員的薪資發(fā)放提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
三、提高考核結(jié)果和薪酬的掛鉤幅度，真正發(fā)揮績(jī)效考核的作用
該企業(yè)在運(yùn)用績(jī)效考核時(shí)，出現(xiàn)了考而不用的問(wèn)題，以至于考核結(jié)果沒(méi)有發(fā)揮出真正的價(jià)值。因此，華恒智信項(xiàng)目組在為新公司設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，建議提高考核結(jié)果和薪酬的掛鉤幅度。一方面，可以將考核結(jié)果作為員工績(jī)效工資多少的依據(jù)，當(dāng)月考核與當(dāng)月薪資掛鉤，年度考核與年度獎(jiǎng)金掛鉤；另一方面，可以鼓勵(lì)新公司人員多勞多得，優(yōu)酬優(yōu)績(jī)。從而提高新公司的效益，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
【華恒智信總結(jié)】
在本案例中，該集團(tuán)下屬的新公司在成立之際，遇到很多管理上的問(wèn)題，其中最棘手的是績(jī)效考核方面，原先的績(jī)效考核存在一些問(wèn)題，比如，原有的考核偏向?qū)θ藛T的事務(wù)性考核，對(duì)新公司參考意義很��；原有的考核結(jié)果不客觀，以領(lǐng)導(dǎo)定性打分為主，缺少合理性；績(jī)效和薪酬掛鉤幅度小，失去了績(jī)效考核的真正價(jià)值。針對(duì)這些問(wèn)題，華恒智信建議，增加可量化的考核指標(biāo)，使人員的薪資拉開(kāi)差距，在這過(guò)程中，要對(duì)人員的日常工作行為和實(shí)際創(chuàng)造的效益做好記錄，提高考核結(jié)果和薪酬的掛鉤幅度，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。
績(jī)效管理作為人力資源管理中最重要的一環(huán)，不僅能夠反映出員工的工作狀態(tài)和工作能力，還能對(duì)人力資源的其他各板塊起到連接和控制作用。科學(xué)有效的績(jī)效管理，能夠幫助企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，激發(fā)員工的工作主動(dòng)性和積極性。通過(guò)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行延伸應(yīng)用，企業(yè)能夠搭建與之配套的薪酬體系、人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整等管理機(jī)制。
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