某機(jī)械進(jìn)出口公司高管薪酬體系搭建項(xiàng)目成功案例

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【客戶行業(yè)】機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口

【問(wèn)題類型】高層管理團(tuán)隊(duì)考核激勵(lì)

【客戶背景與現(xiàn)狀問(wèn)題】

中國(guó)某機(jī)械進(jìn)出口有限公司是中國(guó)機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易領(lǐng)域的大型骨干企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、機(jī)械零部件、電力產(chǎn)品等機(jī)電設(shè)備的進(jìn)出口貿(mào)易，承包對(duì)外工程項(xiàng)目和境內(nèi)利用外資項(xiàng)目。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，管理團(tuán)隊(duì)羽翼也逐漸豐滿。企業(yè)各個(gè)層級(jí)的管理隊(duì)伍職能各異，各司其責(zé)。怎樣對(duì)管理人員進(jìn)行管理，調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，是企業(yè)在現(xiàn)階段重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。

該公司副總經(jīng)理級(jí)別的職務(wù)分別有黨委副書記、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理助理，副總級(jí)別人員工作向公司總經(jīng)理匯報(bào)，對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。作為分管不同職能部門的副總級(jí)別的高管崗位，由于分工與職責(zé)范圍的不同，業(yè)務(wù)存在境內(nèi)與境外之分，實(shí)現(xiàn)同一級(jí)別高管人員之間薪酬的相對(duì)平衡，又能通過(guò)薪酬區(qū)分個(gè)人能力與價(jià)值差異，體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)性，是一直困擾企業(yè)的管理難題。針對(duì)高管薪酬出現(xiàn)的問(wèn)題具體表現(xiàn)在以下幾方面：

1、同一級(jí)別高管人員薪酬差異較大

由于所分管的部門性質(zhì)差異較大，因此，體現(xiàn)在薪酬上，核算的方法也大相徑庭，這樣就造成分管銷售的領(lǐng)導(dǎo)薪酬水平較高，且浮動(dòng)幅度較大；而分管行政或者質(zhì)量口的領(lǐng)導(dǎo)薪酬水平較低，且浮動(dòng)范圍較小，價(jià)值不易體現(xiàn)。

2、績(jī)效考核不能真正反映高管人員實(shí)際工作

由于現(xiàn)有的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，指標(biāo)量化分配不均，在銷售等職能上，大部分績(jī)效考核指標(biāo)明確而且容易量化，但是針對(duì)一些行政工作的指標(biāo)量化難度大，且指標(biāo)設(shè)計(jì)不全面，控制指標(biāo)居多，增長(zhǎng)指標(biāo)較少，這也是造成行政領(lǐng)導(dǎo)薪酬相對(duì)較低的主要原因。

3、薪資不能體現(xiàn)高管人員的能力與價(jià)值，激勵(lì)性較差

傳統(tǒng)的激勵(lì)方式不能有效的調(diào)動(dòng)高管人員的積極性，高管不能直接參與公司的利益分配，單一的薪酬激勵(lì)給高管人員的流動(dòng)埋下了隱患。

【華恒智信問(wèn)題分析】

鑒于該公司是進(jìn)出口貿(mào)易公司，其性質(zhì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)有境內(nèi)和境外之分，工作內(nèi)容主要有業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理之分，根據(jù)高層管理人員分管的業(yè)務(wù)及分工的差異，導(dǎo)致高管薪酬目前存在以上幾方面的問(wèn)題。基于對(duì)該公司高管薪酬問(wèn)題的分析，華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出：建立一套高層管理人員激勵(lì)與約束對(duì)等的機(jī)制，制定高層管理人員系統(tǒng)性、統(tǒng)一性的薪酬結(jié)構(gòu)，進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的科學(xué)設(shè)計(jì)，有效的開展高層管理人員評(píng)價(jià)與激勵(lì)相協(xié)調(diào)的管理機(jī)制。

激勵(lì)約束機(jī)制是以員工目標(biāo)責(zé)任制為前提、以績(jī)效考核制度為手段、以激勵(lì)約束制度為核心的一整套激勵(lì)約束管理制度。在激勵(lì)約束體系中，目標(biāo)責(zé)任制是激勵(lì)約束機(jī)制建立和實(shí)施的前提和依據(jù)。沒(méi)有對(duì)目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核，對(duì)員工的激勵(lì)與約束就缺乏依據(jù)。恰如其分的激勵(lì)約束機(jī)制的實(shí)施在提升企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性的同時(shí)，還會(huì)規(guī)范員工的行為，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益的提高。相反，不恰當(dāng)?shù)募��?lì)約束在壓制員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性的同時(shí)，也還會(huì)助長(zhǎng)員工的偷懶及其他不利于企業(yè)發(fā)展的行為，從而制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，在激勵(lì)約束機(jī)制中怎么實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)是這個(gè)機(jī)制中首先要解決的問(wèn)題。

激勵(lì)的方式主要有物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要包括年薪、福利和津貼等短期激勵(lì)，以及經(jīng)營(yíng)者持股、股票期權(quán)長(zhǎng)期激勵(lì)；精神激勵(lì)，主要分為事業(yè)激勵(lì)、聲譽(yù)激勵(lì)、地位激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、權(quán)力激勵(lì)、晉升激勵(lì)等。因此制定物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)價(jià)值，并且與企業(yè)內(nèi)部約束、市場(chǎng)約束、法律約束等相結(jié)合，才能制定出一套激勵(lì)與約束對(duì)等的機(jī)制去有效的規(guī)范高管行為，調(diào)動(dòng)高管積極性，體現(xiàn)高管的價(jià)值，為公司發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

【解決方案】

有效的高管薪酬包括五大基本要素：決策機(jī)制、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性、薪酬組合、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。華恒智信專家團(tuán)隊(duì)針對(duì)該企業(yè)高管薪酬出現(xiàn)的問(wèn)題，本著內(nèi)部公平性、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性的原則，重點(diǎn)對(duì)如何設(shè)置高管人員合理的薪酬組合及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)提出了具體的解決方案。

1、建立合理的薪酬構(gòu)成及比例。固定薪酬主要是指按月發(fā)放的固定現(xiàn)金收入。其標(biāo)準(zhǔn)是，即使在業(yè)績(jī)很差沒(méi)有獎(jiǎng)金的情況下，也能保證高管的基本生活保障。一般地，級(jí)別越高，浮動(dòng)薪酬所占總薪酬的比例就越大。浮動(dòng)薪酬包括短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)，短期激勵(lì)出發(fā)點(diǎn)是基于對(duì)當(dāng)期業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性，一般與當(dāng)年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，通常一次性發(fā)放。長(zhǎng)期激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是激勵(lì)高管考慮公司長(zhǎng)期利益，一般與較長(zhǎng)一段時(shí)間價(jià)值回報(bào)的指標(biāo)掛鉤，并具有發(fā)放的長(zhǎng)期性。

為了平衡高管人員的長(zhǎng)、短期激勵(lì)，高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括四部分，即基本年薪、業(yè)績(jī)年薪、管理年薪以及特殊獎(jiǎng)勵(lì)。其中，基本年薪、業(yè)績(jī)年薪和管理年薪為高管人員正常的標(biāo)準(zhǔn)收入，各部分分別設(shè)定相應(yīng)的比例，特殊獎(jiǎng)勵(lì)部分是對(duì)工作出色管理者的額外支付�；�本年薪，體現(xiàn)的是所聘用的職位要求、責(zé)任，實(shí)行按月發(fā)放；業(yè)績(jī)年薪，體現(xiàn)高層管理人員所分管部門工作任務(wù)、子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況，實(shí)行年底考核后發(fā)放；管理年薪，體現(xiàn)高層管理人員履行管理職責(zé)、服務(wù)與支持下屬工作及團(tuán)結(jié)協(xié)作的情況，充分體現(xiàn)任職者的管理價(jià)值，實(shí)行年底考核后發(fā)放；特殊獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)高層管理人員在子公司資產(chǎn)保值增值目標(biāo)基礎(chǔ)上通過(guò)有效經(jīng)營(yíng)和努力完成任務(wù)目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)，是按項(xiàng)目進(jìn)行發(fā)放。通過(guò)設(shè)置基本年薪+業(yè)績(jī)年薪+管理年薪，可以基本實(shí)現(xiàn)不同職責(zé)、不同分工人員薪資的平衡。通過(guò)特殊獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)置，實(shí)現(xiàn)對(duì)管理突出貢獻(xiàn)的高管人員給與激勵(lì)。

2、設(shè)計(jì)合理的業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)

薪酬組成確定后，最重要的就是選擇合適的績(jī)效考核指標(biāo)，并設(shè)定合理的目標(biāo)值，對(duì)高管進(jìn)行有效考核。該公司之所以能夠持久發(fā)展，首先來(lái)源于業(yè)績(jī)的不斷提升，有效的業(yè)績(jī)管理是該公司發(fā)展的需要。因此，基于該公司業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)高層管理人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn)：

①部門業(yè)績(jī)指標(biāo)

部門業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)作為高管人員業(yè)績(jī)衡量的一項(xiàng)重要指標(biāo)。高管人員管理水平的高低，價(jià)值的大小直接來(lái)源于高管人員所分管部門的業(yè)績(jī)達(dá)成情況，因此，部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置將作為高管人員考核指標(biāo)中的核心指標(biāo)，所占比重最大。

②指標(biāo)量化

由于以往高管人員的評(píng)估缺乏具體衡量指標(biāo)（細(xì)化說(shuō)明和標(biāo)準(zhǔn)），容易受到主觀評(píng)價(jià)的影響。為了實(shí)現(xiàn)量化評(píng)價(jià)，從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，在對(duì)高層管理人員考核激勵(lì)過(guò)程中，要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，將評(píng)估指標(biāo)分為任務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩大類型；任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化時(shí)，側(cè)重指標(biāo)的全而細(xì)；管理指標(biāo)的衡量注重對(duì)其他管理活動(dòng)的支持，將支持相關(guān)活動(dòng)的效果，服務(wù)的滿意度作為量化的依據(jù)。

③團(tuán)隊(duì)指標(biāo)

企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)相互協(xié)調(diào)和團(tuán)結(jié)對(duì)企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)、運(yùn)營(yíng)效率、業(yè)績(jī)等都影響較大，因此，建議增加團(tuán)隊(duì)合作類的考核指標(biāo)，以鼓勵(lì)和支持高層管理團(tuán)隊(duì)之間的合作與協(xié)調(diào)。

④指標(biāo)系數(shù)

對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)中各個(gè)要素，根據(jù)不同的情況分別設(shè)定不同的對(duì)應(yīng)等級(jí)，每位高管人員根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)應(yīng)，進(jìn)而確定出每位高管人員各要素的收入對(duì)應(yīng)值。在具體核算每位高管人員的收入時(shí)，需要考慮不同的系數(shù)來(lái)予以確定。對(duì)于分管公司業(yè)務(wù)部門或子公司的高管人員，其實(shí)際年薪收入受到業(yè)績(jī)系數(shù)、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的影響；而非主管業(yè)務(wù)部門或子公司的高管人員則不受風(fēng)險(xiǎn)因素的影響。具體核算方法見下表：

其中，K1:業(yè)績(jī)系數(shù)；K2:(決策)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)；K3:管理系數(shù)；P:團(tuán)隊(duì)系數(shù)

【總結(jié)與思考】

對(duì)高層管理人員的考核與激勵(lì)，是企業(yè)所重點(diǎn)關(guān)注的地方，如何有效地建立高層管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)與約束對(duì)等機(jī)制，是解決高管人員考核與激勵(lì)問(wèn)題的關(guān)鍵。然而如何正確定位高管薪酬，如何設(shè)計(jì)既具有激勵(lì)性，又能有效規(guī)范高管人員管理行為的薪酬方案，華恒智信專家團(tuán)隊(duì)給出了答案——提出針對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)建立激勵(lì)約束對(duì)等機(jī)制及配套措施，解決當(dāng)前面臨的各類問(wèn)題。

關(guān)于如何使高管薪酬的操作達(dá)到既能滿足高層待遇的競(jìng)爭(zhēng)力，又能保證股東利益及其他相關(guān)方利益最大化，我們將提供以下五個(gè)方法供企業(yè)參考：

1、選擇一個(gè)合適的薪酬對(duì)比群體

許多企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)都以行業(yè)內(nèi)的一組公司作為參照，然而，進(jìn)行外部薪酬對(duì)比最重要的一點(diǎn)就是確保選擇了恰當(dāng)?shù)膶?duì)比群體，一旦確保這點(diǎn)，這個(gè)方法將非常奏效。

2、目標(biāo)全面薪酬的定位應(yīng)該接近市場(chǎng)中間值

一般來(lái)說(shuō)，除非企業(yè)有足夠的理由說(shuō)明必須支付高于市場(chǎng)的薪酬水平吸引人才，否則高管人員的薪酬定位在市場(chǎng)中位值水平就足夠了。如果高管人員只是達(dá)到了預(yù)期績(jī)效水平，企業(yè)不用給他高于市場(chǎng)水平的薪資。

3、浮動(dòng)薪酬發(fā)揮杠桿作用

浮動(dòng)薪酬是提升績(jī)效的有效方法，因此必須確定所有高管人員的薪酬浮動(dòng)部分。在浮動(dòng)薪酬的設(shè)計(jì)中保持短期績(jī)效指標(biāo)和長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)的平衡，讓浮動(dòng)薪酬績(jī)效成為指引績(jī)效提升的有力杠桿。

4、浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)

高績(jī)效公司往往傾向于制定一個(gè)野心勃勃的目標(biāo)，但是一旦這個(gè)目標(biāo)達(dá)到，就會(huì)伴以很豐厚的獎(jiǎng)金激勵(lì)。然而制定就有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，首先要遵守制定目標(biāo)的SMART原則。

5、核查和改善薪酬結(jié)構(gòu)

通過(guò)使用合適的衡量指標(biāo)，公司可以追蹤達(dá)成平衡、有效的高管薪酬體系的進(jìn)展，并在需要時(shí)改進(jìn)高管薪酬策略。因此，經(jīng)常的將公司的薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成與外部進(jìn)行對(duì)比，可以使高管薪酬更趨合理，也是企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)成功的重要手段。

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