民營企業(yè)如何設(shè)置自身的績效考核機(jī)制

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績效考核是人力資源的核心內(nèi)容，對于一個(gè)企業(yè)能否立于同行業(yè)之首或立于世界之首起著關(guān)鍵的作用�？冃Э己说淖罱K目的可以說是提高員工的熱情，改善員工的工作表現(xiàn)，從而達(dá)到企業(yè)與個(gè)人的共同發(fā)展的目的。

民營企業(yè)為了謀求企業(yè)自身的長足發(fā)展，同樣制定了績效管理體系。但是華恒智信根據(jù)多年從事民營企業(yè)人力資源管理咨詢服務(wù)的工作，認(rèn)為大多數(shù)民營企業(yè)對于績效管理的認(rèn)識不足，導(dǎo)致民營企業(yè)績效管理的效果并不顯著。華恒智信將民營企業(yè)績效管理中歸納出以下幾種常見性問題。

1.民營企業(yè)缺乏績效考核的基礎(chǔ)。

明確員工的崗位職責(zé)，對于人工個(gè)人素質(zhì)的展現(xiàn)，以及人力資源管理與開發(fā)工作尤為重要。民營企業(yè)只有闡明企業(yè)各部門以及各部門員工的職責(zé)，才能開始有針對性的著手開展工作，才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)范圍之間的差別,并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。但很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書,也沒有關(guān)于績效管理職責(zé)的界定。

2.民營企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

(1)績效考核標(biāo)準(zhǔn)單一,員工的工作大都由多種任務(wù)組成,用單一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)衡量員工的工作績效,其考核結(jié)果就會(huì)有很大的局限性。更重要的是如果對員工的績效考核實(shí)行單一標(biāo)準(zhǔn),會(huì)使員工只重視這一標(biāo)準(zhǔn)而忽視工作中其他方面的任務(wù)。

(2)績效標(biāo)準(zhǔn)模糊不明確,這使得評價(jià)者績效考核時(shí)很難把握尺度,因而容易造成考評不公平的現(xiàn)象。

(3)績效標(biāo)準(zhǔn)要求過高,績效標(biāo)準(zhǔn)要求過高會(huì)使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據(jù)自己的實(shí)際情況制定考核標(biāo)準(zhǔn),只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)自己的員工不能達(dá)到該目標(biāo)時(shí)就打擊了員工的信心。

(4)績效標(biāo)準(zhǔn)要求過低,績效標(biāo)準(zhǔn)要求過地會(huì)造成員工績效普遍較高,這樣會(huì)起不到促進(jìn)員工提高績效的作用。

3.民營企業(yè)缺乏科學(xué)的績效管理體系

績效管理是持續(xù)開放的動(dòng)態(tài)管理過程,而多數(shù)企業(yè)只在年底進(jìn)行一年一度的績效評價(jià),并沒有真正意義上的績效管理。績效管理不等同于績效評價(jià),績效評價(jià)只是績效管理系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

4.民營企業(yè)績效評價(jià)缺乏客觀性

(1) 評價(jià)者的平均主義傾向。由于評價(jià)者不想得罪人,給每位員工的評分趨于集中,或采取績效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處,優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。

(2)考評者的個(gè)人偏見。由于考評者的個(gè)人偏見常常會(huì)造成扭曲的考評結(jié)果,給與其關(guān)系好的人評高分,給其他人評分則較低。或?qū)δ承┤四承┦掠邢鄬Ψ锤谢蛳埠?也會(huì)造成評分扭曲。

(3)近期事件效應(yīng),考評者往往對近期發(fā)生的事件印象較深,評分時(shí)容易受此類事件的影響,造成評分不合理全面。

5.民營企業(yè)績效考核缺乏反饋

民營企業(yè)的績效考核中缺乏反饋,主要表現(xiàn)為:考核前,沒有將相應(yīng)的考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)反饋給員工;考核后,也沒有將考核結(jié)果及時(shí)公布給員工,或者只是公布一下考核結(jié)果,就沒有了下文。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機(jī)會(huì),同時(shí)也延誤了改善員工績效的時(shí)機(jī)。

針對上述民營企業(yè)績效考核中出現(xiàn)的問題，華恒智信憑借專業(yè)化的人力資源技能，為您提供專業(yè)化的解決措施。

1.完善職位說明書，作為績效考核的基礎(chǔ)。

職位說明書是績效考核中績效目標(biāo)的設(shè)定,繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進(jìn)行的依據(jù)。所以,企業(yè)要根據(jù)自身的要求進(jìn)行職位分析,否則會(huì)適得其反。

2.制定合理的績效考核指標(biāo)

一般績效指標(biāo)有三大類型:一是特征性指標(biāo),主要著重員工的個(gè)人特質(zhì),如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等;二是行為指標(biāo),著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動(dòng)、團(tuán)隊(duì)合作;三是成果性指標(biāo),著重團(tuán)隊(duì)或員工完成的工作,如工作時(shí)間、任務(wù)完成量、銷售額等。行為指標(biāo)支持結(jié)果指標(biāo),行為考核使用與結(jié)果考核的使用又相互獨(dú)立。

3.建立接納與運(yùn)用績效管理的組織文化

積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個(gè)員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計(jì),以確保個(gè)別工作績效的加總,可以達(dá)到的組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以,為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績效管理的制度設(shè)計(jì)和方法至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向,分權(quán)導(dǎo)向和規(guī)范化導(dǎo)向的原則。

4.正確使用考核工具

經(jīng)常用到的績效考核工具有關(guān)鍵指標(biāo)法,360度考核,目標(biāo)管理法。企業(yè)在使用的過程中根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實(shí)際工作中對管理人員進(jìn)行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個(gè)維度上,運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)法制定具體考核指標(biāo),從評價(jià)的主體方面可以引入360度,在具體的實(shí)施過程中要考慮到不同的評價(jià)者所處的角度、觀察的內(nèi)容不同會(huì)對考評結(jié)果產(chǎn)生影響,因此在考核中對不同的評價(jià)者應(yīng)確定不同的考核權(quán)重。

5.正確運(yùn)用考核結(jié)果,加強(qiáng)信息的反饋

績效考核并不是以得到績效考核結(jié)果為主要目的,而是將改進(jìn)員工的績效,促進(jìn)員工的成長和組織的發(fā)展作為最高目標(biāo)。只有通過績效反饋,才能夠讓員工在了解自己的績效的同時(shí),將管理者的期望傳遞給員工。組織應(yīng)通過科學(xué)的方法找出員工工作績效不佳的原因,如果績效低下的原因是組織問題,則需要采取相應(yīng)的管理措施加以解決,如果原因在于員工存在知識、技能或態(tài)度上的不足,那么可以給以正式或非正式的輔導(dǎo)已補(bǔ)足。

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