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雷達卡
IBM如何用吸引更多的人才？
【關鍵詞】薪酬管理 全面薪酬體系 高科技行業(yè)
IBM在1995年至2004年之間對其整體報酬模式進行了巨大的改革。其中，“全面報酬體系”幫助這家公司變革了企業(yè)文化，從而在21世紀為爭奪信息技術人才展開了更有力的競爭。
1. “如果你無法吸引人才，你就不能做這個生意” ——要設計不同的薪酬模式
IBM的轉型始于20世紀90年代中期，當時郭士納開始掌舵，幫助IBM止住了在信息技術市場自由落體般的滑落。里其特說，郭士納嘗試在企業(yè)文化中重新注入活力，進行重新定位。這意味著要設計出不同的職業(yè)和薪酬模式。
“如果你無法吸引人才，你就不能做這個生意�！碑斦劦焦驹谖土糇≈匾男畔⒓夹g人才方面所面臨的挑戰(zhàn)時，里其特說。 于是，IBM打破了原來的薪酬格局，給經理們“一大罐子的錢，讓他們來決定薪酬。我們像對待成年人那樣對待他們。結果怎么樣呢？確實有效�？偟膩碚f，我們堅定地依靠各級經理來做出重要的薪酬決策，而他們從來沒有讓我們失望。”
股票期權是“我們這個行業(yè)里人才的硬通貨”，在這方面，IBM堅持認為并非所有員工都應該持有期權，但公司開始區(qū)分哪些員工應該獲得期權。
企業(yè)需要吸引、保留和激勵人才以取得成功。全面報酬體系則是一種將企業(yè)為達到這一目的的各種要素進行戰(zhàn)略整合的工具。全面報酬體系的基礎是薪酬和福利，它們在此體系中占有相當大的比重。
全面報酬體系中的“工作體驗”部分則具有杠桿作用，它同薪酬及福利計劃一起，共同構成適合于企業(yè)為其員工設計的最為完善的全面報酬體系模型。
關于IBM的全面報酬策略，里其特說，該策略的目的是為了提供一整套薪酬，其總數和分配比例都是最佳的。
對藍色巨人來說，這種轉型導致了全面報酬的三個目標：
改變了公司文化并誘導了公司希望看到的行為；
吸引并留住了人才；
控制了成本。
但是值得注意的是，“全面報酬的主要挑戰(zhàn)是，要達到這三個目標，有時候可能會將你引入相互沖突的方向。”里其特說。
“為了生存，我們在IBM的經營方式上承擔了很大的風險。但你必須認識到，多數員工可以在任何時候離開公司。這就是我們所面臨的市場的現狀” ，里其特說。
2. “我們的規(guī)模是我們的優(yōu)勢， 同時也是我們的弱點�！� ——改變公司文化的困難
IBM面臨的最大挑戰(zhàn)之一是克服現狀。人們將藍色巨人視為一家每個員工都必須身穿藍色套裝和白襯衫并打著領帶的公司。里其特指出，改變任何文化都是困難的，因為“價值、態(tài)度和行為在一個組織里是如此根深蒂固，以至于人們很少注意和討論這些東西。”
而IBM的整體規(guī)模使得文化的改變尤為困難。在如此眾多的國家和地區(qū)，經營如此眾多的業(yè)務，雇用這么多人，要想讓所有人都感到愉快是很困難的�！拔覀兊囊�(guī)模是我們的優(yōu)勢，同時也是我們的弱點�！�
文化變革的一個方面是頗為顯而易見的，那就是報酬的區(qū)別對待，對不同種類的職位和個人表現的不同層次，薪酬都不一樣。里其特說，如果可以分發(fā)的報酬一直是個固定的數字，那么顯而易見的是，任何規(guī)則和分配程序的變化只會讓一些人感到愉快，另一些人則不會那么愉快。鑒于IBM全球業(yè)務的規(guī)模和多樣性，這個道理會被放大。
但不管怎么樣，IBM保持了正確的方向，在1995年至2004年之間對整體報酬模式進行了巨大的改革。
“期權的分發(fā)是基于未來，可能的貢獻，而不是過去的成就”——股票因素
在IBM的薪酬改革中，另一個巨大變化是股票期權的分發(fā)。以前僅限于管理高層，但在過去5年中，獲得股票期權的員工比例上升了10倍。
“我們的股票項目是吸引和留住人才策略的關鍵部分，”里其特說。他指出，股票期權的分發(fā)是為了留住擁有關鍵技術的人才，而不是出于服務員工或推動公司等級的目的�！捌跈嗟姆职l(fā)是基于未來可能的貢獻，而不是過去的成就，”他說。
他相信，IBM將繼續(xù)在雇員和新員工中擴大期權的使用，而且分發(fā)期權的標準仍將是由市場價格決定。
3. “那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激勵員工，反之亦然”——工作體驗在薪酬中的作用
里其特指出，對工作體驗的定義，是考察全面報酬的一種有效方法。他還說，在IBM，工作體驗是全面報酬策略中的一個關鍵因素（還有薪酬和福利）。
“我們發(fā)現，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激勵員工，反之亦然。工作體驗是報酬中的一個主導因素，如果我們忽視了這一點，就會給我們帶來損失，”他說。
里其特說，積極的工作體驗“是IBM作為一個合意的工作場所的重要憑證�！�
在其模式中，IBM使用了以下方法：
認可——在這方面，公司提供了各種各樣的認可獎勵，包括對等的和由管理層提供的獎勵。
工作和生活的平衡——里其特指出，公司的“工作－生活項目”是其工作／生活計劃的中心環(huán)節(jié)，但公司也提供其他多種選擇。
文化——里其特說，在這方面，變化是顯著的（不再要求穿藍色套裝了），而且是微妙的（對IBM人的看法改變了）。他還指出，公司著眼于通過郭士納親手挑選的“高級管理小組”，來建設領導能力。里其特還提到了公司獲得獎勵的多元化項目。
發(fā)展——值得IBM驕傲的一點就是公司在電子商務方面的領先地位，以及用網絡基礎設施來利用知識管理，在傳播知識和職業(yè)規(guī)劃方面將公司的技術發(fā)揮到極致。
環(huán)境——這涉及到很多方面，包括富有挑戰(zhàn)性的工作、清晰的視線、工作環(huán)境以及取得成功所需要的工具和資源等。
“盡管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競爭，我們仍然能吸引到真正優(yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場所。如果工作體驗不好，就會立即在我們的人員流失數字上顯現出來�！�
【華恒智信點評】
總的來看，IBM的全面薪酬體系主要包括三個方面，薪酬、福利以及工作體驗。薪酬福利作為基礎，在IBM的全面薪酬體系中占有很大的比重。對此，IBM打破了原有的薪酬格局，賦予各級經理薪酬決定權，設計了不同的薪酬模式，從而實現不同種類職位和不同個人表現層次的區(qū)分。針對核心關鍵人才，IBM還提供了股票期權計劃，更重要的是，當薪酬和股票期權聯系在一起，個人的利益與企業(yè)發(fā)展的利益也就被直接掛鉤，員工想要獲得更多的利益，就必須努力使企業(yè)的未來發(fā)展更好。因為與未來的緊密聯系，正是股票期權的特色之一。
工作體驗作為薪酬體系的調節(jié)杠桿，更全面的發(fā)揮了吸引作用。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求是分層次的，員工的需求也會隨著時間逐漸變化，因此，金錢并不能作為薪酬體系的全面內容，因為隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的吸引作用就慢慢地降低，此時更高層次上的需求如尊重需求、自我實現需求等就更占主導地位，所以IBM注重對員工的認可，強調企業(yè)文化，提供較好的環(huán)境等方式的工作體驗，可以更好的調節(jié)補充薪酬體系。而這一點，很多時候成為企業(yè)吸引和留住人才的關鍵。
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