【績(jī)效】集團(tuán)對(duì)子公司如何開展多級(jí)考核評(píng)估

是 否 +2 論壇幣

k人 參與回答

經(jīng)管之家送您一份

應(yīng)屆畢業(yè)生專屬福利!

求職就業(yè)群

趙安豆老師微信：zhaoandou666

經(jīng)管之家聯(lián)合CDA

送您一個(gè)全額獎(jiǎng)學(xué)金名額~ !

立即領(lǐng)取

感謝您參與論壇問(wèn)題回答

經(jīng)管之家送您兩個(gè)論壇幣！

+2 論壇幣

總部與子公司的利益和目標(biāo)不會(huì)自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規(guī)劃，總部不但要推行有效的激勵(lì)制度，而且要通過(guò)有效的績(jī)效管控系統(tǒng)來(lái)對(duì)子公司的行為過(guò)程進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束。需要注意的是，激勵(lì)與約束是一體的兩面，激勵(lì)不足的約束會(huì)打擊子公司的進(jìn)取心，而約束不足的激勵(lì)將會(huì)損害總部利益。在總部對(duì)子公司進(jìn)行績(jī)效管控的體系中，體現(xiàn)在分級(jí)考核，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，訂立合理的業(yè)績(jī)合同，子公司定期到總部述職。

　　一、開展團(tuán)隊(duì)分級(jí)考核

總部與子公司簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)其業(yè)績(jī)結(jié)果行使整體的獎(jiǎng)懲；子公司高管層的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，由兩部分加權(quán)構(gòu)成，一部分是子公司的業(yè)績(jī)，通常占70％以上的權(quán)重，另一部分是個(gè)人勝任力的考量。對(duì)于子公司部門的考核，由子公司經(jīng)營(yíng)層按制度自行組織，并將考核結(jié)果報(bào)總部人力資源部備案；子公司各部門內(nèi)部的員工考核，由部門按制度組織進(jìn)行，并將考核結(jié)果報(bào)子公司人力資源部。

二、訂立業(yè)績(jī)合同

業(yè)績(jī)合同中關(guān)鍵的部分是指標(biāo)的選取和對(duì)應(yīng)于指標(biāo)的目標(biāo)值的確定�？偛扛鶕�(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），并設(shè)定KPI的目標(biāo)值，然后與子公司經(jīng)營(yíng)層溝通直到一致。在業(yè)績(jī)指標(biāo)方面，不能單純是財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要通過(guò)其他指標(biāo)來(lái)表示總部關(guān)注子公司的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。一般來(lái)講，總部并不確定子公司的業(yè)績(jī)潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力；相反，子公司經(jīng)營(yíng)者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個(gè)博弈過(guò)程。在實(shí)踐中，總部的談判力量通常取決于自身對(duì)子公司的了解程度�？偛靠梢耘沙鍪煜は嚓P(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有經(jīng)驗(yàn)的人士去子公司實(shí)地調(diào)查。當(dāng)總部表明或暗示自己對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的掌握程度時(shí)，子公司經(jīng)營(yíng)層通常會(huì)在接下來(lái)的業(yè)績(jī)合同談判中體現(xiàn)企業(yè)真實(shí)潛力。

　　三、集團(tuán)總部定期述職

　　僅有業(yè)績(jī)合同和獎(jiǎng)懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績(jī)會(huì)滿足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對(duì)總部的高層和相關(guān)部門經(jīng)理闡述自己的業(yè)績(jī)狀況和下一步的計(jì)劃，并接受各方面的質(zhì)詢。述職的一個(gè)重要結(jié)果是大家對(duì)情況變化達(dá)成的共識(shí)并據(jù)此進(jìn)行計(jì)劃的調(diào)整，這種調(diào)整的幅度通常不超過(guò)10－15％，以維護(hù)集團(tuán)計(jì)劃系統(tǒng)的嚴(yán)肅性。

　　四、多級(jí)人力資源的激勵(lì)

　　激勵(lì)本身是個(gè)系統(tǒng)，包含物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大部分，或者說(shuō)是“經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬”和“非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬”。在總部制定對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)政策時(shí)，需要考慮到子公司的發(fā)展目標(biāo)必須滿足集團(tuán)的整體需要和規(guī)劃，而子公司經(jīng)營(yíng)層的行為必須有利于這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。子公司經(jīng)營(yíng)層傾向于降低集團(tuán)對(duì)自己的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并為未完成的業(yè)績(jī)尋找客觀理由。子公司經(jīng)營(yíng)層承擔(dān)來(lái)自集團(tuán)的業(yè)績(jī)壓力，需要相當(dāng)獨(dú)立地處理不斷變化的內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，因此需要相應(yīng)的調(diào)配資源的權(quán)力以便做出及時(shí)的應(yīng)變。子公司經(jīng)營(yíng)層出于兩種考慮，期望增大自己獨(dú)立決策的權(quán)力。子公司需要滿足更大的工作成就感和權(quán)力欲望，子公司經(jīng)營(yíng)層自然傾向于加強(qiáng)自己在總部的地位，因此會(huì)找出各種理由向集團(tuán)申請(qǐng)更多的資源支持，并爭(zhēng)取更大的權(quán)力。

　　在集團(tuán)中地位重要的子公司的經(jīng)營(yíng)層有不同程度“挑戰(zhàn)”總部管控的傾向，具體表現(xiàn)是：在重大決策上或者先斬后奏、或者渲染公司可能損失的利益向集團(tuán)施壓、或者采取消極對(duì)抗的方式讓總部滿足其對(duì)資源支持和權(quán)力的更大要求。

　　總部在對(duì)集權(quán)和分權(quán)的適度掌握上就顯得尤為重要。過(guò)于集權(quán)會(huì)打擊子公司的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力甚至業(yè)績(jī)潛力，更容易讓人有“功高震主”的聯(lián)想；而過(guò)于放權(quán)會(huì)縱容子公司的隨意行為，從而在不少方面損害集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

適度的分權(quán)雖然不是有效激勵(lì)的全部，但無(wú)疑占有最為重要的地位�？偛吭诳紤]對(duì)子公司的分權(quán)時(shí)通常需要權(quán)衡以下因素：子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展中的綜合地位、子公司歷來(lái)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、子公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的綜合能力以及與總部文化與政策的契合度、集團(tuán)其他的特殊需要。

　　除了必要的分權(quán)外，子公司經(jīng)營(yíng)層的薪酬水平也是至關(guān)重要的激勵(lì)要素，對(duì)自身職業(yè)發(fā)展前景的判斷也會(huì)持久地影響內(nèi)心的滿意度。另外，與總部高層的人際關(guān)系以及自身的勝任力好壞也會(huì)對(duì)個(gè)人的職業(yè)心理有相當(dāng)?shù)挠绊憽?/font>

　　在實(shí)踐中，培養(yǎng)長(zhǎng)期心理的股權(quán)激勵(lì)是廣泛的做法，并且發(fā)展出多樣的操作手法。原則上，總部要求子公司經(jīng)營(yíng)層（有時(shí)還包括其他對(duì)子公司有重大價(jià)值的核心人員）持有自己所轄公司的股權(quán)，但要根據(jù)子公司及其經(jīng)營(yíng)層的具體情況制定不同細(xì)節(jié)的股權(quán)激勵(lì)制度。

績(jī)效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華恒智信的專業(yè)人力資源咨詢師任藝?yán)蠋熣J(rèn)為集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效管理主要通過(guò)建立績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用四個(gè)階段加以推進(jìn)和實(shí)施。

1、建立績(jī)效計(jì)劃。在考核期前，由集團(tuán)公司和子公司經(jīng)營(yíng)者共同建立績(jī)效計(jì)劃。首先由集團(tuán)下達(dá)工作任務(wù)，子公司經(jīng)營(yíng)者提出工作目標(biāo)（包括業(yè)績(jī)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)）、行動(dòng)方案和業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，再經(jīng)集團(tuán)公司和子公司經(jīng)營(yíng)者共同討論確定子公司在考核期間應(yīng)達(dá)目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任和業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成一致后，雙方簽字認(rèn)可。

考核指標(biāo)目標(biāo)值由集團(tuán)公司結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)和歷史業(yè)績(jī)，并和子公司充分溝通制定，集團(tuán)公司有專人對(duì)子公司的市場(chǎng)趨勢(shì)和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行跟蹤。這樣，不僅有利于指標(biāo)值的合理性制定，而且有助于加強(qiáng)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。

2、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施。在考核期中，是集團(tuán)和子公司共同實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程。集團(tuán)有責(zé)任為子公司提供資源和指導(dǎo)，對(duì)子公司的工作進(jìn)展隨時(shí)進(jìn)行檢查與督促，幫助子公司達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。而子公司經(jīng)營(yíng)者有責(zé)任及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)工作進(jìn)展、遇到的困難、所需的資源和幫助。

3、績(jī)效考核。在考核期末，首先由子公司經(jīng)營(yíng)者回顧考核期前制訂的績(jī)效計(jì)劃，作出考核期的工作總結(jié)。集團(tuán)對(duì)子公司承擔(dān)的責(zé)任、計(jì)劃及其調(diào)整、考核的各種信息進(jìn)行確認(rèn)，依據(jù)考核期前確定的工作目標(biāo)和績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)子公司及其經(jīng)營(yíng)者績(jī)效進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)。

集團(tuán)和子公司經(jīng)營(yíng)者經(jīng)過(guò)雙向溝通，對(duì)考核成績(jī)、存在問(wèn)題、需要改善和提高的方面及其方法等達(dá)成共識(shí)，確立工作改進(jìn)方向、績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、子公司發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并將其落實(shí)到下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效管理循環(huán)。

4、考核結(jié)果運(yùn)用。依據(jù)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考核結(jié)果，實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)措施，將績(jī)效管理與其他人力資源管理制度聯(lián)系起來(lái)�？�(jī)效考核結(jié)果主要運(yùn)用于薪資調(diào)整和績(jī)效工資分配的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌；作為績(jī)效改進(jìn)與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)；記入子公司經(jīng)營(yíng)者發(fā)展檔案，為調(diào)配經(jīng)營(yíng)者提供依據(jù)。

掃碼加我 拉你入群

請(qǐng)注明：姓名-公司-職位

以便審核進(jìn)群資格，未注明則拒絕

分享0 收藏3 回帖

關(guān)鍵詞：子公司 人力資源管理 人力資源咨詢 人力資源部 公司經(jīng)營(yíng) 子公司 進(jìn)取心 評(píng)估 如何 而且

寫得太好了

謝謝樓主分享