如何對分子公司進行管控-案例分析

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引言：

   在企業(yè)迅速發(fā)展的過程中，企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)量，員工數(shù)量和企業(yè)規(guī)模都在不斷增長。隨之而來的是企業(yè)內(nèi)部集團管控模式的冗雜和管理混亂，管控模式不明確，都會導致員工效率和企業(yè)效益的下降，給企業(yè)帶來損失。這時就需要對企業(yè)內(nèi)部集團管控模式進行調(diào)整和改革。那么企業(yè)如何對集團管控模式進行改革，困難有哪些，如何克服，這些都是企業(yè)管理人員十分頭疼的問題。人力資源專家——華恒智信在集團管控模式方面有著多年的關(guān)注和研究，本文是為您提供的關(guān)于集團管控模式改革的成功案例。

【客戶行業(yè)】醫(yī)藥企業(yè)

【問題類型】組織結(jié)構(gòu)、集團管控

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】

在整整40年的發(fā)展變遷中，當年的校辦小廠已經(jīng)成為了如今的“江中集團”，是領(lǐng)先于中國OTC行業(yè)，集醫(yī)藥制造、保健食品和房地產(chǎn)于一體的現(xiàn)代化綜合型企業(yè)。不俗業(yè)績的背后，是江中集團幾十年如一日對“創(chuàng)新”、“品牌”和“營銷”等硬性指標的強烈關(guān)注。這種關(guān)注使其品牌日益深入人心、銷售收入迅猛增長。

然而，就如商學院的課本上所講的一樣，江中集團目前已經(jīng)走到了需向一個更高階段晉級的節(jié)骨眼上，而要想成功渡過這個發(fā)展瓶頸期，需要借助一股更加強大的力量——這種力量來自于文化驅(qū)動下的組織變革。

“以江中集團現(xiàn)有的家底和綜合能力，我們可以做得更好，如果我們沒能做得更好，一定是組織出了問題。直接原因是缺乏新的產(chǎn)品，但深層原因來自于組織。這么多年了，我們需要從上到下認真思考提升組織問題，就像軟件需要升級了一樣�！�

從2000年開始，江中集團就開始試圖做組織變革，還請了咨詢公司來幫助推動，但并沒有真正解決問題。盧小青認為，這次變革效果不理想與未能取得高層的重視，以及人力資源部門推動和執(zhí)行能力有限有直接關(guān)系。

   在市場一片看好的情況下，讓各級領(lǐng)導把注意力集中到組織內(nèi)部上來，這就像勸導一個健康的人去做病理檢查一樣困難。但對于一個以品牌和營銷取勝的中國本土企業(yè)，在其成長旺盛期關(guān)注組織成長問題，是一個必經(jīng)階段，每個企業(yè)必須由此才能走向成熟。老板的覺醒、人力資源部門的推動，以及關(guān)鍵事件的觸動，包括許許多多的因素，也許一個都不能少。

正如前面所提到的，對產(chǎn)品和市場營銷的高度關(guān)注，使集團高層忽略了組織和人力資源管理在企業(yè)發(fā)展過程中所扮演的重要角色。而當時，人力資源部門也處于從做人事工作到做人力資源管理的過渡期，需要從外部汲取的養(yǎng)分很多，尚不具備推動一場組織變革的能力。

直到2008年初，江中集團組織變革真正“里程碑式的日子”才姍姍到來。繼3月初推行“以子公司運營為中心、業(yè)務(wù)下沉、決策和執(zhí)行分開”的集團管控模式變革以后，6月底在集團成立10周年的慶典時刻，江中集團又召開了有史以來第一次“組織發(fā)展大會”，集團近200名精英團隊都參加了大會。

“這次會議說明，以老板為代表的各級管理層，對組織、價值觀、文化和人力資源管理等問題的重視上升到了一個新水平。”在盧小青看來，即便這次會議僅僅是為了“體現(xiàn)”管理層對組織建設(shè)、企業(yè)文化和人力資源的重視，意義也已足夠。

  在此次“組織發(fā)展大會”上，對集團發(fā)展戰(zhàn)略作了進一步的澄清和梳理。戰(zhàn)略是方向，只有方向清晰，目標明確，組織建設(shè)和組織提升才有著眼點。會后，對集團3月主導的集團組織管控模式變革，又做了更細化、更具體、更深入地推進。隨著一些具體措施的逐步推進，企業(yè)內(nèi)越來越形成一種共識：當一個企業(yè)發(fā)展到一定階段，如果不主動考慮組織問題，就要變得被動。

華恒智信點評：

組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式，以求有效、合理地把成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。組織變革作為企業(yè)文化的重要內(nèi)容，對企業(yè)影響至深；企業(yè)文化的健康發(fā)展又可以反作用于組織變革。

華恒智信專家指出，本案例中江中集團變革的實質(zhì)是分授權(quán)的變革，即從創(chuàng)業(yè)初期“一言堂”式的集權(quán)制向發(fā)展時期民主集中的分權(quán)制轉(zhuǎn)變，而在此過程中，很多企業(yè)都面臨“一放就散，一收就死”的局面。針對類似江中集團的分授權(quán)變革，華恒智信專家提出一套解決方案：

第一，面對“一放就散，一收就死”的局面，企業(yè)的出路在于決策執(zhí)行分開。就江中集團來說，應(yīng)對其醫(yī)藥制造、保健食品和房地產(chǎn)等板塊按行業(yè)環(huán)境變動性進行分類，行業(yè)變動性不大的劃入例行（規(guī)范）板塊，變動性較大的劃入例外板塊，分別制定員工的職責和考核標準，而不應(yīng)一律標準化和規(guī)范化管理。

第二，變革中企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)是管理者和員工在認識上的提高。企業(yè)應(yīng)采取一定的宣傳手段達到干部和員工在認識上有所提高，以促進變革更快更好的實現(xiàn)。

總的來看，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理文化需要在初期包容親切的“人文精神”基礎(chǔ)上注入“商業(yè)精神”，管理模式向標準化和規(guī)范化轉(zhuǎn)變的思路是正確的，但企業(yè)須要區(qū)別對待不同板塊，面對多變環(huán)境的企業(yè)板塊就不宜采取相對死板的標準化模式。

目前，我國眾多企業(yè)正處于特殊的變革階段，企業(yè)要想在這場巨變中生存和發(fā)展，必須不斷進行變革和創(chuàng)新來適應(yīng)環(huán)境的變化，滿足環(huán)境對組織提出的要求。任何企業(yè)都應(yīng)把握和順應(yīng)組織結(jié)構(gòu)變革的發(fā)展趨勢，作出適合自身實際的選擇。

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