讓員工滿(mǎn)意的績(jī)效考核

是 否 +2 論壇幣

k人 參與回答

經(jīng)管之家送您一份

應(yīng)屆畢業(yè)生專(zhuān)屬福利!

求職就業(yè)群

趙安豆老師微信：zhaoandou666

經(jīng)管之家聯(lián)合CDA

送您一個(gè)全額獎(jiǎng)學(xué)金名額~ !

立即領(lǐng)取

感謝您參與論壇問(wèn)題回答

經(jīng)管之家送您兩個(gè)論壇幣！

+2 論壇幣

【問(wèn)題類(lèi)型】績(jī)效考核

【案例詳情】

C公司是日本一家有40年歷史的合成樹(shù)脂企業(yè)�，F(xiàn)在的年度銷(xiāo)售額為90億日元，利潤(rùn)4億日元，員工總數(shù)400人。公司從創(chuàng)業(yè)之初就在業(yè)內(nèi)掌握了對(duì)已經(jīng)成型的薄膜按照需要進(jìn)行再加工的二次加工法技術(shù)，從贏得了獨(dú)占性的競(jìng)爭(zhēng)力。

在合成樹(shù)脂行業(yè)今后的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)日趨嚴(yán)酷的情況下，C公司準(zhǔn)備進(jìn)一步推動(dòng)生產(chǎn)合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和職務(wù)制度方面進(jìn)行調(diào)整。

公司以前在進(jìn)行員工人事考核時(shí)，都是由相關(guān)主管根據(jù)自身感受，按照各部門(mén)類(lèi)別分別加以實(shí)施，并且也沒(méi)有任何明確的標(biāo)準(zhǔn)。由于有的部門(mén)甚至將職務(wù)工資當(dāng)作部門(mén)員工生活補(bǔ)貼的一部分，因此公司內(nèi)部出現(xiàn)了有些部門(mén)的幾乎所有年輕員工都被任命了班長(zhǎng)或者副班長(zhǎng)職務(wù)的情況。如此一來(lái)，就導(dǎo)致生產(chǎn)部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間在人員晉升方面出現(xiàn)差距的弊害發(fā)生。

針對(duì)這些問(wèn)題，C公司老總準(zhǔn)備基于以下方式予以解決：

首先，在人事考核方面，他針對(duì)科長(zhǎng)級(jí)別以上管理人員制定了與其所掌握預(yù)算相匹配的具體業(yè)績(jī)指標(biāo)。與此同時(shí)，被考核者的上司也會(huì)對(duì)這些預(yù)算的執(zhí)行狀況予以評(píng)分，然后將兩者結(jié)合在一起進(jìn)行考核。并且在開(kāi)始這項(xiàng)改革之前，公司就把員工獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)捆綁在一起，依照公司的盈虧狀況，按一定比例決定公司將要發(fā)放的年度獎(jiǎng)金總額。

然而在具體執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，由于C公司在東京和關(guān)西的市場(chǎng)份額和客戶(hù)狀況存在著不同差異，因此在進(jìn)行考核時(shí)容易受到外界大環(huán)境因素的影響，并且由于各個(gè)工廠(chǎng)所生產(chǎn)的產(chǎn)品也都不相同，所以C公司遇到的一個(gè)很大的問(wèn)題：很難把握好人事考核的公平性。此外，雖然我們對(duì)個(gè)人的實(shí)際業(yè)績(jī)會(huì)進(jìn)行數(shù)值評(píng)分，但是由于每個(gè)人所主持項(xiàng)目的難易度有所差異，容易造成被考核人只滿(mǎn)足于完成指派任務(wù)的矛盾，所以最終還是得經(jīng)由公司高管會(huì)議進(jìn)行一定的調(diào)整。

C公司老總雖然一直都在努力實(shí)現(xiàn)員工之間人事考核的差異化，但是現(xiàn)狀卻總是無(wú)法得到讓人滿(mǎn)意的結(jié)果，必須不斷地進(jìn)行調(diào)整。面對(duì)現(xiàn)實(shí)的阻礙，老總決定咨詢(xún)相關(guān)行業(yè)的專(zhuān)家。

【專(zhuān)家解惑】

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)只依賴(lài)各項(xiàng)規(guī)章制度，還應(yīng)傾注心血，親力督導(dǎo)手下員工。

考核規(guī)則容易制造矛盾

貴公司的銷(xiāo)售額將近90億日元，利潤(rùn)約有4億日元，員工總數(shù)達(dá)到了400人，公司歷史也已經(jīng)超過(guò)了40年。作為一家公司，在經(jīng)歷了40年后，在組織上就會(huì)很容易出現(xiàn)松懈，并基于溫情主義來(lái)決定員工的工資水平，因此也就導(dǎo)致了不管具體績(jī)效優(yōu)劣如何，員工工資都能獲得增長(zhǎng)。并且只要資歷夠了，所有人都有機(jī)會(huì)獲得一定的職務(wù)。你正是出于對(duì)這種狀況的危機(jī)感，因此想要對(duì)你公司現(xiàn)有的工資獎(jiǎng)金，以及職務(wù)制度進(jìn)行改革。

然而這將會(huì)是一件非常困難的挑戰(zhàn)。尤其是在日本企業(yè)當(dāng)中，按照論資排輩的方式來(lái)決定員工工資調(diào)漲的傳統(tǒng)根深蒂固。

在管理企業(yè)時(shí)，沒(méi)有要比評(píng)價(jià)一個(gè)人更難的事情了。正是由于這件事的困難度和難以操作性，因此所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都會(huì)想找到是否存在著依靠一定的規(guī)章制度、客觀進(jìn)行人事考核評(píng)價(jià)的方法。

然而，規(guī)則一旦制定，立刻就會(huì)產(chǎn)生各種矛盾，因此最終必然無(wú)法得到順利的執(zhí)行。就算有企業(yè)自稱(chēng)“在制定了相應(yīng)規(guī)則后，情況趨于良好”，這也基本上都并非真就有他們說(shuō)的那么好，只不過(guò)是這些企業(yè)自認(rèn)為良好而已。在制定這些規(guī)則時(shí)，企業(yè)需要得到工會(huì)的配合，因此必須避免企業(yè)員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，這也就導(dǎo)致最終結(jié)果只不過(guò)是看上去不錯(cuò)，而絕對(duì)無(wú)助于企業(yè)的活力與發(fā)展。

我當(dāng)年恰好也與C公司老總現(xiàn)在想到的一模一樣，由于論資排輩的做法使得每個(gè)人都獲得了一定的職位，因此當(dāng)時(shí)我在公司里廢除舊有的職務(wù)制度時(shí)，我甚至廢除了部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、系長(zhǎng)的稱(chēng)謂。然后就像指派員工C領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)20人小組的工作，員工B主管那家工廠(chǎng)一樣，根據(jù)不同工作，設(shè)立了管理相關(guān)部門(mén)“負(fù)責(zé)人”的負(fù)責(zé)人制度。如果一個(gè)部門(mén)的工作不盡如人意，那么只需把部門(mén)負(fù)責(zé)人撤換下來(lái)，讓他重新成為一般員工，并指派其他人來(lái)接替相應(yīng)的負(fù)責(zé)工作即可。當(dāng)時(shí)我考慮到如果依舊保留部長(zhǎng)、科長(zhǎng)等稱(chēng)謂，那么一旦擔(dān)任部長(zhǎng)職務(wù)的人被降職為科長(zhǎng)，那么相關(guān)者就會(huì)因?yàn)楦械健皝G了面子”而辭職，或者因此產(chǎn)生抵觸情緒。因此我就只以負(fù)責(zé)人與一般員工的稱(chēng)謂來(lái)區(qū)分手下員工。

在員工薪酬方面，我設(shè)立了資格制度。所謂的資格就是代表員工崗位能力的待遇。員工資格分為參事、副參事等，員工所獲薪酬就是以這個(gè)資格為基礎(chǔ)，再加入資歷因素來(lái)決定的。此外，由于企業(yè)員工在成為部門(mén)負(fù)責(zé)人時(shí)，并不會(huì)因此獲得額外的職務(wù)津貼，因此即便被解除負(fù)責(zé)人的職務(wù)，其薪酬也不會(huì)受到任何影響。

就像這樣，在我的公司里，以資格來(lái)表示員工所受待遇，而擔(dān)負(fù)具體職責(zé)的負(fù)責(zé)人則由我任命適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)?yè)?dān)任，因此我們?cè)诠�司�?nèi)部一般很少使用資格這個(gè)概念，而基本上使用的是負(fù)責(zé)人這個(gè)稱(chēng)謂。

成果主義無(wú)助于企業(yè)的活性化

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，不管是想要提拔晉升部下，還是由于部下的工作能力欠佳而要予以降級(jí)處理，操作起來(lái)都非常困難。這是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者對(duì)這些部下的評(píng)價(jià)不單會(huì)對(duì)被評(píng)價(jià)者本人，同時(shí)對(duì)周?chē)�的其他員工同樣會(huì)產(chǎn)生顯著影響。

因此正是由于對(duì)員工做出適當(dāng)評(píng)價(jià)是這樣一件如此困難的事情，又不知道該如何制定相應(yīng)的規(guī)章制度，因此你才會(huì)想到來(lái)向我打聽(tīng)錦囊妙計(jì)，然后指望著回去如法炮制。

然而事實(shí)情況卻是，在進(jìn)行人事考核時(shí)，并沒(méi)有什么簡(jiǎn)單易行的規(guī)則來(lái)幫助你對(duì)手下員工做出正確的評(píng)價(jià)。為此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該親自深入到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者要親自去參加所有的會(huì)議等活動(dòng)。

當(dāng)然，個(gè)人與部門(mén)業(yè)績(jī)也同等重要。貴集團(tuán)一共有五家公司，由于這五家公司內(nèi)部都分有不同部門(mén)，因此就可以通過(guò)管理會(huì)計(jì)來(lái)衡量部門(mén)各自的實(shí)際業(yè)績(jī)。自然也就可以由包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在內(nèi)的所有人一道來(lái)為這些部門(mén)制定下一年度乃至其后的目標(biāo)數(shù)值。而各部門(mén)對(duì)這些目標(biāo)的完成程度也就成為它們的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。

在這種時(shí)候，為了獲得客觀的考核方法，不少企業(yè)都采用了成果主義的考核模式。然而現(xiàn)實(shí)情況卻是，即使企業(yè)打算通過(guò)成果主義來(lái)促進(jìn)員工的工作積極性，最終仍然無(wú)法依愿而行。盡管對(duì)那些能夠順利完成所定目標(biāo)，取得一定成績(jī)的員工的確應(yīng)該予以獎(jiǎng)勵(lì)，然而與此同時(shí)，企業(yè)卻不能對(duì)那些雖然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，但是依舊為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而付出辛勞的員工給予應(yīng)有的認(rèn)可的話(huà)，那么終究無(wú)法全面提高企業(yè)員工的工作積極性。因此在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)考核時(shí)，并非依靠幾個(gè)數(shù)字就能解決問(wèn)題。

所以，考慮到上述這種人情世故和人的心理特征，在評(píng)價(jià)一名員工時(shí)就不能完全按照理性來(lái)進(jìn)行。員工業(yè)績(jī)提高了就增加獎(jiǎng)金，業(yè)績(jī)下降了就減少獎(jiǎng)金的這種成果主義做法，雖然一眼看上去非�？陀^，然而在以不少大公司為首的企業(yè)采用之后，卻并沒(méi)有產(chǎn)生很好的效果。

當(dāng)企業(yè)員工獲得高額獎(jiǎng)金時(shí)自然會(huì)喜笑顏開(kāi)，然而當(dāng)經(jīng)濟(jì)陷入低迷、業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑，因此企業(yè)決定“今年不再發(fā)放獎(jiǎng)金”時(shí)，問(wèn)題就會(huì)隨之而來(lái)。員工們都需要養(yǎng)家糊口，對(duì)于年終獎(jiǎng)之類(lèi)的獎(jiǎng)金本來(lái)就充滿(mǎn)了期待，可是一旦得知沒(méi)有年終獎(jiǎng)時(shí)，必然會(huì)發(fā)出“我還得靠年終獎(jiǎng)來(lái)償還房貸按揭”之類(lèi)的抱怨和憤懣。雖然他們或許在前一年度也曾經(jīng)為拿到高于其他公司一倍的年終獎(jiǎng)而高興過(guò)，但是沒(méi)有人會(huì)因此而寬慰自己：“上次還拿到了比一般公司高一倍的獎(jiǎng)金，因此這一次就算一分沒(méi)有也應(yīng)該甘心忍耐�！�

事實(shí)上，員工們只會(huì)因?yàn)椤半m然我們公司今年的業(yè)績(jī)確實(shí)很糟糕，但是我們好歹也得維持生活啊，公司這么做讓我們非常為難”之類(lèi)的想法，而一下子就失去了對(duì)工作的積極態(tài)度。

經(jīng)營(yíng)者必須是心理學(xué)家

作為經(jīng)營(yíng)者，終究還是需要保持清醒的頭腦：在企業(yè)效益紅火時(shí)不會(huì)在發(fā)放員工獎(jiǎng)金時(shí)隨心所欲，大手大腳；當(dāng)企業(yè)效益不佳時(shí)，也能夠體諒到員工的生活需要，不在員工獎(jiǎng)金上打太多主意。我之所以這樣說(shuō)完全是因?yàn)閺膯T工的個(gè)人角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)狀況良好時(shí)大派利市，惡化時(shí)就一毛不拔的做法對(duì)員工自身而言沒(méi)有任何好處。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在制定了相關(guān)的規(guī)章制度后就撒手不管的做法當(dāng)然輕松，然而更重要的是，經(jīng)營(yíng)者還必須扎扎實(shí)實(shí)地傾注心血，親自去督導(dǎo)手下的員工。以我本人為例，我會(huì)出席下屬各個(gè)部門(mén)的會(huì)議，在會(huì)議上認(rèn)真傾聽(tīng)員工們的意見(jiàn)，觀察他們列舉數(shù)字進(jìn)行說(shuō)明的樣子。然后又會(huì)在工作之外，在公司舉辦的聯(lián)誼聚餐會(huì)上再次傾聽(tīng)觀察同一個(gè)員工的言行，然后就足以最終認(rèn)清這個(gè)人究竟是個(gè)“工作好手”，還是個(gè)“雖然在開(kāi)會(huì)時(shí)能說(shuō)些豪言壯語(yǔ)，但是做人卻不行，是個(gè)靠不住的家伙”。與此同時(shí)，我也要求自己的干部利用這種方式來(lái)對(duì)手下做出評(píng)價(jià)。我認(rèn)為在進(jìn)行人事考核時(shí)，關(guān)鍵的一點(diǎn)不在于制定好規(guī)章制度，然后依照這個(gè)規(guī)章制度進(jìn)行評(píng)價(jià)，而完全在于經(jīng)營(yíng)管理者在共同日常工作當(dāng)中“對(duì)自己手下的員工到底能夠關(guān)注到什么樣的程度”。

至于你所問(wèn)及的員工工資水平和獎(jiǎng)金水平的問(wèn)題，你還是應(yīng)該在收集參考到同行業(yè)其他公司的各種資料后再做判斷�？傊�不能低于同行業(yè)的其他公司，或者同地區(qū)相同規(guī)模公司的水平，甚至你還應(yīng)該向自己公司的員工提供比別的公司還要好一些的待遇。我建議你在決定員工工資獎(jiǎng)金時(shí)，不要依據(jù)公司和員工個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)隨意增減，而是按照一般行情來(lái)做決定。

對(duì)員工的考核是很難讓每個(gè)人都滿(mǎn)意的，薪酬制度也很難讓每個(gè)員工滿(mǎn)意。在考核制度和薪酬制度實(shí)施的具體過(guò)程中，企業(yè)總是會(huì)面臨著現(xiàn)實(shí)的沖擊，被迫使這些制度流產(chǎn)。如此說(shuō)來(lái)，績(jī)效考核的前景是慘淡的，但是目前績(jī)效考核在各大企業(yè)都開(kāi)展得如火如荼。所以，企業(yè)管理者需要明白，企業(yè)不可能制定一種讓所有人都滿(mǎn)意的制度，只能盡最大可能保證績(jī)效考核制度的合理性，可被接受性。

一般地，績(jī)效考核需要遵循以下幾個(gè)基本原則。人力資源專(zhuān)家華恒智信相信如果企業(yè)的績(jī)效考核能夠完全遵循以下的基本原則，那么這個(gè)考核制度是能夠落地的：

1、                                公平原則　

公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用。

2、嚴(yán)格原則

考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)�？伎�(jī)不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果�？伎�(jī)的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

3、結(jié)果公開(kāi)原則

考核的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人適時(shí)公開(kāi)，這是保證考核民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

4、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則

依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。

5、客觀考評(píng)的原則

人員考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

6、反饋的原則

考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語(yǔ))一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋?zhuān)�肯定成�?jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)。

掃碼加我 拉你入群

請(qǐng)注明：姓名-公司-職位

以便審核進(jìn)群資格，未注明則拒絕

分享0 收藏0 回帖

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者 工作積極性 企業(yè)管理者 經(jīng)營(yíng)管理者 績(jī)效考核 競(jìng)爭(zhēng)力 銷(xiāo)售額 日本 技術(shù)