如何有效應(yīng)用EVA激勵(lì)機(jī)制？

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EVA(Economic Value Added)，即經(jīng)濟(jì)增加值,又名經(jīng)濟(jì)附加值、經(jīng)濟(jì)利潤,是業(yè)績衡量指標(biāo),是指企業(yè)稅后營業(yè)利潤與全部資本成本(包括債務(wù)資本和權(quán)益資本)的差額。EVA,不僅是有效的公司業(yè)績度量指標(biāo),還是一種管理者和員工薪酬的激勵(lì)機(jī)制,已在包括可口可樂、西門子、索尼、AT&T、美國郵政總署、新加坡航空公司等在內(nèi)的全球400多家公司中應(yīng)用并得到推崇。EVA激勵(lì)機(jī)制是以EVA作為企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ),兼顧股東價(jià)值最大化和企業(yè)經(jīng)營者自身利益最大化的一種激勵(lì)機(jī)制。人力資源專家—華恒智信在多年的咨詢實(shí)踐中，幫助多家企業(yè)引入了EVA激勵(lì)機(jī)制，幫助企業(yè)搭建了有效的人才激勵(lì)體系。基于多年的管理咨詢和專業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，華恒智信分析員對(duì)EVA激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了深入的分析和闡述，以期加深企業(yè)管理者對(duì)EVA的了解和認(rèn)識(shí)。

一、EVA激勵(lì)機(jī)制的基本理論

EVA作為企業(yè)經(jīng)營效益的衡量標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)管理的手段,在員工激勵(lì)機(jī)制中將扮演越來越重要的角色。EVA激勵(lì)機(jī)制主要包括: EVA紅利銀行、EVA股票期權(quán)計(jì)劃。

1、EVA紅利銀行

EVA紅利銀行是指將公司每一會(huì)計(jì)年度賺取 EVA 的一定比例作為紅利獎(jiǎng)勵(lì)給管理人員, 但這部分紅利首先存入累積紅利數(shù)額的戶頭——紅利銀行中。當(dāng) EVA 為正時(shí), 每期實(shí)際發(fā)到管理者手中的紅利數(shù)額應(yīng)是紅利銀行賬面余額的一定比例, 而其余的部分則逐期累積; 當(dāng) EVA 為負(fù)時(shí), 本期不但不能獲取紅利, 還會(huì)減少紅利銀行賬面余額, 抵減以前所獲取的紅利。

2、EVA股票期權(quán)計(jì)劃

EVA股票期權(quán)計(jì)劃將股票期權(quán)計(jì)劃與EVA紅利計(jì)劃聯(lián)系在一起,股票期權(quán)的授予數(shù)量由當(dāng)年所獲得的EVA紅利而定,管理人員使用自己的紅利來購買股票期權(quán)。行權(quán)價(jià)格采用遞增方式而不是固定的行權(quán)價(jià)格,在授予時(shí)大致等于當(dāng)時(shí)的市場價(jià)格,授予后每年行權(quán)價(jià)格遞增,增加的比例約為當(dāng)年加權(quán)平均資本減去股利率。實(shí)際應(yīng)用中,有如下三種期權(quán)計(jì)劃：

（1）固定價(jià)值計(jì)劃,在這種計(jì)劃中年度發(fā)放的期權(quán)數(shù)量上下浮動(dòng)以維持固定價(jià)值,其目的在于每年都以期權(quán)形式給與同等金額的報(bào)酬,這樣員工的激勵(lì)就只來源于最初期權(quán)的價(jià)值增長;

（2）固定數(shù)量計(jì)劃,企業(yè)宣布在數(shù)年內(nèi)每年發(fā)放相同數(shù)量的期權(quán),而不考慮業(yè)績變動(dòng)情況,所以當(dāng)股權(quán)上升時(shí),股票期權(quán)價(jià)值也上升,帶來較多得潛在收益,但股價(jià)下跌時(shí),期權(quán)價(jià)值會(huì)減少得更厲害,從而使員工承擔(dān)了比固定價(jià)值計(jì)劃更大的業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)；

（3）杠桿股票期權(quán), 用于在公司股票表現(xiàn)非常好時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)鍵雇員, 從而提供促使其最大化公司業(yè)績的額外激勵(lì)。該計(jì)劃將股票期權(quán)計(jì)劃與EVA 紅利計(jì)劃聯(lián)系在一起, 股票期權(quán)的授予數(shù)量由當(dāng)年所獲得的EVA 紅利而定, 管理人員使用自己的紅利來購買股票期權(quán)。根據(jù)此計(jì)劃, 每年獎(jiǎng)金的一大部分是以股票期權(quán)的形式發(fā)放的, 高層經(jīng)理人可以按某個(gè)價(jià)格獲得比通常更多的期權(quán)。

二、EVA運(yùn)用的局限性

EVA 在我國運(yùn)用有一定的局限性，主要包括以下幾點(diǎn)：

第一，在計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值所需的股權(quán)資本成本時(shí)，需要參考資本市場上的數(shù)據(jù)來確定上市公司在資本市場的風(fēng)險(xiǎn)酬金，而我國資本市場的不完善使股權(quán)資本成本的確定相對(duì)困難，EVA缺乏應(yīng)用背景。

第二，我國企業(yè)的經(jīng)營者的收入普遍偏低，而且其收入基本是固定的，經(jīng)營者的報(bào)酬與業(yè)績相關(guān)性極小，經(jīng)營業(yè)績的改善并不能帶來相應(yīng)的報(bào)酬，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

第三，EVA 指標(biāo)本身仍具有一定的缺陷。EVA指標(biāo)本質(zhì)上還是一個(gè)歷史指標(biāo)，與利潤指標(biāo)相比，盡管它將權(quán)益資本的成本從稅后運(yùn)營利潤中扣除掉，但是仍然只能對(duì)企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，并沒有充分考慮到企業(yè)的未來發(fā)展?jié)摿Γ�也不能考慮到企業(yè)的現(xiàn)金流量情況。同未來現(xiàn)金流量指標(biāo)相比，EVA缺乏前瞻性，無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機(jī)會(huì)，不能滿足企業(yè)的相關(guān)利益者，特別是投資者的需要。此外，EVA還是一個(gè)絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，具有綜合性強(qiáng)不易分解的特點(diǎn)，這從它本源而言限制了其應(yīng)用的可能性。

但是相對(duì)于其局限性，我們應(yīng)該看到其相對(duì)于傳統(tǒng)激勵(lì)工具所具備的眾多優(yōu)勢(shì)。只是在應(yīng)用 EVA 時(shí)應(yīng)該結(jié)合我國的國情，揚(yáng)長避短，提出相對(duì)應(yīng)的正確的策略。

三、應(yīng)用EVA激勵(lì)機(jī)制的建議

華恒智信分析員針對(duì)我國企業(yè)的實(shí)際情況和特點(diǎn)，針對(duì)性提出了應(yīng)用 EVA 激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)建議，具體如下：

1、將EVA與薪酬掛鉤，賦予經(jīng)營層與股東一樣關(guān)注企業(yè)成功與失敗的心態(tài)，向下滲透EVA 激勵(lì)機(jī)制。

將EVA與經(jīng)營層的薪酬掛鉤，即把EVA增加值的一個(gè)部分回報(bào)給經(jīng)營層，從而創(chuàng)造出使經(jīng)營層更接近于股東的環(huán)境，使管理人甚至企業(yè)的一般員工開始像企業(yè)的股東一樣思考。按照EVA增加值的一個(gè)固定比例來計(jì)算經(jīng)營層的獎(jiǎng)金是以EVA為核心的薪酬管理體系的思路。

所謂 EVA 考核激勵(lì)向下滲透, 是指在一個(gè)經(jīng)營單位內(nèi)部, 將 EVA考核激勵(lì)對(duì)象由決策層向下延伸到執(zhí)行層乃至操作層。EVA 考核激勵(lì)向下滲透的方法, 常見的有“EVA 中心分解法”和“EVA 驅(qū)動(dòng)因素”分解法兩種�！癊VA 中心”是指組織內(nèi)部可以對(duì)自身創(chuàng)造的 EVA 進(jìn)行度量和管理的不同層次業(yè)務(wù)單位, 通常定位為投資中心或利潤中心責(zé)任單位,“EVA 中心”分解法可以分為“橫向分解”和“縱向分解”兩種。橫向分解是在原有的一個(gè)“EVA 中心”內(nèi)部, 按產(chǎn)品或按客戶將原有產(chǎn)品部門或客戶部門切分為不同對(duì)象的專業(yè)化分“EVA 中心”; 縱向分解是通過建立內(nèi)部市場化機(jī)制和引入轉(zhuǎn)移價(jià)格等手段, 沿產(chǎn)品經(jīng)營鏈和主流程, 把原“EVA 中心”依次縱向分解為若干個(gè)工藝專業(yè)化的、責(zé)任相對(duì)封閉的分“EVA 中心”。

2、建立股東控制經(jīng)營層的運(yùn)營機(jī)制。

導(dǎo)入EVA激勵(lì)計(jì)劃，建立一種股東控制經(jīng)營層行為的機(jī)制，確保經(jīng)營層在追求自身利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。這樣的運(yùn)營機(jī)制使經(jīng)營層、股東保持同一立場，增強(qiáng)了委托者和代理者的信任關(guān)系，真正協(xié)調(diào)經(jīng)營層與股東的關(guān)系。

通過EVA激勵(lì)計(jì)劃建立經(jīng)營層和股東的利益紐帶，使經(jīng)營層和股東二者關(guān)系進(jìn)一步合理協(xié)調(diào)和融洽，在心態(tài)上促使經(jīng)營層與股東一樣去經(jīng)營管理。

3、將 EVA 激勵(lì)計(jì)劃融入整個(gè)管理體系,讓 EVA 和相關(guān)激勵(lì)計(jì)劃融入到企業(yè)戰(zhàn)略思維及管理流程中來。

發(fā)揮 EVA 激勵(lì)計(jì)劃有效性的關(guān)鍵, 應(yīng)采取配套機(jī)制完善 EVA薪酬計(jì)劃的激勵(lì)效應(yīng)�？紤]到公司的實(shí)際情況, 可以對(duì) EVA 薪酬激勵(lì)計(jì)劃實(shí)行大膽創(chuàng)新, 具體的 EVA 紅利分配比例可根據(jù)公司的具體情況靈活確定,原則上 EVA 紅利發(fā)放應(yīng)該遵循貢獻(xiàn)與收益匹配原則。

第四，實(shí)施EVA激勵(lì)機(jī)制的方案和步驟

對(duì)企業(yè)如何穩(wěn)步實(shí)施EVA激勵(lì)機(jī)制,建議如下:

第一,加強(qiáng)對(duì)EVA理念的宣傳。學(xué)習(xí)EVA的概念、計(jì)算方法、作用和意義,要在全員特別是管理人員中樹立EVA理念,使大家認(rèn)同、接收、探索并樂于接受實(shí)行EVA激勵(lì)機(jī)制,奠定實(shí)施EVA激勵(lì)機(jī)制的思想基礎(chǔ)。

第二,要對(duì)現(xiàn)有的考核體系進(jìn)行分析,將EVA逐步融入企業(yè)考核體系。EVA的理念雖然比利潤指標(biāo)先進(jìn),但利潤指標(biāo)是計(jì)算EVA的基礎(chǔ),是會(huì)計(jì)核算報(bào)表的直接反映,是經(jīng)營管理和合同報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)。直接拋開利潤指標(biāo)考核EVA,是急功近利,只能事倍功半。要逐步用EVA指標(biāo)替代原先利潤指標(biāo),將EVA納入考核指標(biāo)體系,并不斷加大權(quán)重,最終建立基于EVA的考核激勵(lì)機(jī)制。

第三,做好實(shí)施準(zhǔn)備工作。首先組成包括財(cái)務(wù)預(yù)算部門、經(jīng)營考核部門和人力資源管理部門參加的工作小組,研究制定EVA實(shí)施方案;隨后確定EVA計(jì)算公式,明確調(diào)整會(huì)計(jì)科目范圍和內(nèi)容;再次制定EVA獎(jiǎng)金核算辦法,并根據(jù)EVA完成情況的測(cè)算,完善EVA獎(jiǎng)金核算辦法,確定獎(jiǎng)金計(jì)算公式和獎(jiǎng)金延期發(fā)放模式。

第四,選擇EVA的考核方法。企業(yè)應(yīng)在基于本企業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，選擇適合企業(yè)發(fā)展的考核方法。

第五,選擇實(shí)施EVA考核的試點(diǎn)單位,并逐步擴(kuò)大試點(diǎn)范圍，最后全面實(shí)施。

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