做好績(jī)效，才能更好的激勵(lì)業(yè)務(wù)人員的工作積極性

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J公司成立于1985年，目前主要從事機(jī)床、工具及相關(guān)產(chǎn)品的進(jìn)出口貿(mào)易和國(guó)內(nèi)營(yíng)銷業(yè)務(wù)，自1990年以來，一直躋身于全國(guó)最大的500家外貿(mào)企業(yè)行列開展生產(chǎn)技術(shù)合作，在中國(guó)機(jī)床行業(yè)中處于佼佼者的地位。

經(jīng)過近幾十年的發(fā)展，J公司目前不僅提供機(jī)械工程項(xiàng)目技術(shù)成套服務(wù)，公司實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，與世界上80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的客商建立了穩(wěn)定的貿(mào)易關(guān)系，具有較廣泛的國(guó)外用戶和較強(qiáng)的組織國(guó)外技術(shù)、設(shè)備資源的能力。同時(shí)，J公司與國(guó)內(nèi)一大批科研院所、重點(diǎn)骨干企業(yè)建立了多渠道、多方位、多層次的聯(lián)合，形成了較強(qiáng)的技術(shù)組織、產(chǎn)品開發(fā)、成套服務(wù)和成套工程項(xiàng)目建設(shè)能力，在冶金、輕紡、石化兵器、航空、汽車、機(jī)械、電力、交通、電子、等行業(yè)，共承接了300多個(gè)國(guó)家重點(diǎn)基本建設(shè)和技術(shù)改造成套項(xiàng)目，其中國(guó)家重點(diǎn)大型項(xiàng)目20個(gè)。

近幾年，隨著入行門檻降低，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)迅速崛起并提供更多滿足客戶個(gè)性化需求的服務(wù)，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，J公司在業(yè)務(wù)資源上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷降低，在企業(yè)所占市場(chǎng)份額逐年下降的大背景下，對(duì)業(yè)務(wù)人員的工作能力也提出了更高的要求。

由于公司一直有穩(wěn)定的客戶資源，長(zhǎng)期以來，公司通過業(yè)務(wù)人員自身努力所產(chǎn)生的業(yè)績(jī)份額較低，業(yè)績(jī)多依附于以前的老客戶和既定項(xiàng)目，業(yè)務(wù)人員“主動(dòng)出擊”爭(zhēng)取到的單子也比較少，公司新開發(fā)的客戶資源越來越少。

更嚴(yán)重的是，在訪談中發(fā)現(xiàn)，很多業(yè)務(wù)人員并沒有意識(shí)到市場(chǎng)環(huán)境對(duì)自身要求的改變，對(duì)公司目前面臨的問題持“無所謂”的態(tài)度，工作積極性和主動(dòng)性依舊沒有提高。

經(jīng)過訪談以及對(duì)管理現(xiàn)狀的分析，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，J公司業(yè)務(wù)人員在新客戶開發(fā)或拿下大項(xiàng)目等各方面表現(xiàn)出普遍比較消極的工作態(tài)度，且公司現(xiàn)行的績(jī)效薪酬制度不僅沒有起到激發(fā)人員積極性的作用，反而是做好做壞也沒有本質(zhì)差別，主要表現(xiàn)在以下三方面：

1、目標(biāo)設(shè)置不合理

J公司目前有8個(gè)業(yè)務(wù)部門，分別面向國(guó)內(nèi)外不同業(yè)務(wù)地區(qū)，以部門為單位進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。雖然制度在名義上規(guī)定了業(yè)績(jī)目標(biāo)，但由于在目標(biāo)設(shè)置都是依據(jù)集團(tuán)要求，完全沒有具體考慮J分公司的實(shí)際情況，規(guī)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)有的無論如何都是完成不了的，有的吃老本就能實(shí)現(xiàn)。這目標(biāo)設(shè)置的不合理，完全挫傷了員工的工作主動(dòng)性與積極性，大家覺得再努力也不如撿個(gè)好實(shí)現(xiàn)的區(qū)域省事。

2、激勵(lì)性不足

薪酬結(jié)構(gòu)中固浮比不合理，由于公司原來是事業(yè)單位轉(zhuǎn)職過來的，所以薪酬沿用的主要是事業(yè)單位工資定級(jí)的體系，浮動(dòng)比例較低，主要跟資歷、年限掛鉤。對(duì)于業(yè)務(wù)部門的員工，收入沒有與績(jī)效掛鉤，而是受資歷年限因素更多，導(dǎo)致非常缺乏激勵(lì)性。特別是有能力、有抱負(fù)的年輕員工想要好好干，但由于在薪資上沒有很好地對(duì)接，干多干少的差異并不明顯，也慢慢失去了工作的積極性。

3、缺乏懲罰淘汰等約束機(jī)制

雖然上級(jí)單位制定了整體目標(biāo)，但公司制度中卻沒有明確把業(yè)績(jī)責(zé)任落實(shí)到員工身上，對(duì)員工而言，若沒有完成當(dāng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)，企業(yè)方并沒有明確具體處理的約束方案。業(yè)績(jī)好壞對(duì)員工自身的影響較為有限，缺乏對(duì)于未達(dá)到目標(biāo)或業(yè)績(jī)結(jié)果差的員工懲罰及淘汰機(jī)制，即業(yè)績(jī)差的員工并不會(huì)過多影響自身薪資和未來發(fā)展，缺乏約束。

市場(chǎng)環(huán)境變化和公司未來發(fā)展均要求J公司業(yè)務(wù)人員的改變，不僅要求員工在工作方式從 “被動(dòng)”等待轉(zhuǎn)化為“主動(dòng)”出擊，更需要從整體上激發(fā)業(yè)務(wù)人員的工作積極性，激發(fā)員工工作潛能。

基于此，顧問團(tuán)隊(duì)對(duì)激發(fā)J公司業(yè)務(wù)人員工作積極性的設(shè)計(jì)方案提出了如下設(shè)計(jì)思路：首先，通過制定合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)，牽引員工積極開展工作；其次，一手抓 “激勵(lì)”機(jī)制，一手抓“約束”機(jī)制，兩手正負(fù)雙方面作用，激發(fā)員工動(dòng)力，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力和要求，規(guī)范人的行為，強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)；此外，通過設(shè)置特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)作為J公司激勵(lì)的重要補(bǔ)充手段。

1、合理的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)

由于上級(jí)單位對(duì)J公司有較高的業(yè)績(jī)要求及目標(biāo)不均衡的現(xiàn)象。一方面，需要有效的數(shù)據(jù)支撐與上級(jí)單位溝通，盡可能的平衡對(duì)不同地區(qū)的業(yè)績(jī)要求，爭(zhēng)取整體達(dá)成平衡，不降低上級(jí)單位的總要求。另一方面，基于總盤子上業(yè)績(jī)目標(biāo)還是高于目前J公司業(yè)務(wù)人員的整體能力，而目前公司業(yè)務(wù)人員又無法讓公司業(yè)績(jī)?cè)诙唐趦?nèi)大幅提升，因此，現(xiàn)階段最好的解決方法就是，讓能干的人多干，不能干的人盡量多干，形成一個(gè)正循環(huán)，逐漸提升公司業(yè)績(jī)�；�于上述現(xiàn)狀，我們建議J公司將業(yè)績(jī)目標(biāo)分為3個(gè)檔級(jí)，A檔、B檔、C檔，分別對(duì)應(yīng)爭(zhēng)取目標(biāo)、額定目標(biāo)、最低目標(biāo)，具體的制定原則如下：

將考核目標(biāo)分級(jí)是綜合考慮集團(tuán)要求和J公司現(xiàn)狀的結(jié)果，一方面，這有利于讓有能力的員工站出來承擔(dān)更高的目標(biāo)，起帶頭示范作用，帶領(lǐng)公司其他員工爭(zhēng)創(chuàng)高業(yè)績(jī)，努力達(dá)到或超過集團(tuán)要求；另一方面，這不會(huì)讓員工對(duì)新制度過于恐懼和排斥，給現(xiàn)階段能力并不強(qiáng)的員工一段過渡期，逐漸提高對(duì)自身能力，使績(jī)效體系兼?zhèn)溥m應(yīng)性和可操作性。

2、具備激勵(lì)性的提成制度

提成制度建立在與員工考核目標(biāo)緊密聯(lián)系的基礎(chǔ)上，以不斷對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，公平合理的評(píng)價(jià)公司員工的價(jià)值分配�？紤]到達(dá)成目標(biāo)的難度和員工所投入的精力，為了鼓勵(lì)員工達(dá)到或超過目標(biāo)，將業(yè)績(jī)提成比例設(shè)計(jì)如下：

3、具備約束性的懲罰措施

在制定績(jī)效考核所對(duì)應(yīng)的懲罰措施時(shí)，應(yīng)注意懲罰措施的力度，在明確懲罰目的的基礎(chǔ)上，充分考慮公司和員工的可接受性，規(guī)范懲罰措施。懲罰措施有幾種方式，從輕到重分別為：

建議為了保證員工對(duì)制度的易接受性，開始采取較為緩和的方法，隨著制度趨于穩(wěn)定，逐漸加大懲罰力度以提高約束性。

4、設(shè)置特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)是為了獎(jiǎng)勵(lì)具有突出貢獻(xiàn)或杰出表現(xiàn)的員工和團(tuán)隊(duì)而設(shè)置的獎(jiǎng)勵(lì)，是對(duì)上述解決方案的有效補(bǔ)充。針對(duì)J公司的管理問題和現(xiàn)狀，主要獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)包括：①開發(fā)重要新客戶；②拿下重大業(yè)務(wù)單子（價(jià)值X百萬(wàn)以上）；③在面臨客戶流失或其他重大危機(jī)時(shí)，挽回或維持與老客戶關(guān)系的關(guān)系等。

基于華恒智信在激勵(lì)體系設(shè)計(jì)上豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)和多年的專業(yè)研究，在員工績(jī)效的可持續(xù)提升機(jī)制方面，引入了“四力平衡”理念。“四力”指目標(biāo)牽引力，工作推動(dòng)力，行為約束力和做不好的淘汰力，即只有在四個(gè)力相對(duì)平衡的牽引下，員工績(jī)效才能夠得到有效提升。

目標(biāo)牽引力

目標(biāo)牽引力，指通過規(guī)范對(duì)部門和員工量化目標(biāo)，牽引員工實(shí)現(xiàn)“踮起腳尖夠得到的目標(biāo)”，即充分考慮員工的工作能力和公司對(duì)業(yè)務(wù)人員的要求，制定科學(xué)合理的目標(biāo)。目標(biāo)不應(yīng)過高于員工可實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)，這容易在一開始就打擊員工信心，自暴自棄，使員工放棄要拼一拼的動(dòng)力；目標(biāo)也不應(yīng)完全與員工能力對(duì)能，與公司來講，這沒有充分發(fā)揮業(yè)務(wù)人員的效用，與員工來講，目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，起不到應(yīng)有的牽引作用。

工作推動(dòng)力

工作推動(dòng)力指提高員工工作積極性的激勵(lì)與分配策略，在J公司績(jī)效體系中表現(xiàn)為其具備高激勵(lì)作用的提成制度，通過與業(yè)績(jī)對(duì)等的薪資推動(dòng)員工投入更多精力，事項(xiàng)更高的績(jī)效。除此之外，常見的業(yè)務(wù)人員激勵(lì)方法還有培訓(xùn)、工作級(jí)別提升（包括權(quán)限、福利待遇等）、管理崗位晉升等。

行為約束力

行為約束力，是從通過制定職業(yè)晉升與降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，來規(guī)范員工行為。

淘汰力

淘汰力指競(jìng)爭(zhēng)管理，規(guī)范員工在績(jī)效表現(xiàn)不好時(shí)的處理方法，形成約束機(jī)制，強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)。

目標(biāo)牽引力指明方向，規(guī)范員工應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)；工作推動(dòng)力提高員工積極性，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；行為約束力明確行為標(biāo)準(zhǔn)，起規(guī)范作用；淘汰力規(guī)范對(duì)不合格人員的淘汰機(jī)制，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，這四力相互制衡，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)提高�！八牧ζ胶狻痹诠芾韺�(shí)踐中同時(shí)也是非常有效的診斷工具，管理者在準(zhǔn)備著手提升績(jī)效之前，首先要認(rèn)清哪一部分是制約企業(yè)績(jī)效問題的關(guān)鍵，并對(duì)此做出相應(yīng)的改善策略，才是完善激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵。
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