從1970年之后,領(lǐng)導(dǎo)理論解決了一個(gè)非常有意思的問(wèn)題,就是人才管理問(wèn)題。進(jìn)入新世紀(jì),80、90后員工登上舞臺(tái),他們的生活環(huán)境和教育背景已經(jīng)與之前的員工有了本質(zhì)性的差異,很多人擔(dān)憂這是無(wú)法管理的一代。對(duì)于80、90后員工的管理來(lái)說(shuō),需要從以下三個(gè)方面入手。
1、發(fā)揮領(lǐng)袖的影響力
80、90后需要施加的是影響力而非管理,領(lǐng)袖就具備這樣的特征。因此領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)80、90后員工的時(shí)候,需要釋放領(lǐng)袖的魅力。就是如果面對(duì)80、90后員工,作為領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是和80、90后員工達(dá)成價(jià)值觀和使命的認(rèn)同,而不是上下級(jí)關(guān)系的認(rèn)同。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠溝通使命和價(jià)值觀,而不是溝通工作內(nèi)容。如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是和80、90后員工溝通他的工作的話,領(lǐng)導(dǎo)者取得的效果反而是不好的,為什么?因?yàn)樗?0、90后員工,在專業(yè)能力或者管理能力上他比你強(qiáng),而且他天天在做事情,你的意見(jiàn)或者建議不見(jiàn)得對(duì)他有幫助。為什么他要接受你的影響呢?就是因?yàn)槟隳茉趦r(jià)值和使命上和他形成認(rèn)同,對(duì)于80、90后員工來(lái)說(shuō),這些才是真正重要的東西。
我曾經(jīng)做了一段時(shí)間總裁,應(yīng)該說(shuō)是公司的人才,其實(shí)我之所以愿意空降到這個(gè)公司做總裁,是為這個(gè)公司的理念和價(jià)值觀所吸引,公司的創(chuàng)始人有著非常明確的價(jià)值判斷,而且很多價(jià)值取向,我非常認(rèn)同。他有一句話我一直記在筆記本上,他說(shuō),“凡事往好處想,往好處做,必會(huì)得到好結(jié)果”,這句話說(shuō)得非常好。我后來(lái)自己去體驗(yàn)和踐行這句話的時(shí)候,我發(fā)現(xiàn)真的是這樣。任何事情往好處想,往好處做,一定會(huì)得到好的結(jié)果。
他還有一個(gè)理論就是“饅頭理論”:你有1個(gè)饅頭,你一定要給自己吃,你不要給別人,你得先讓你自己活得很好。你有10個(gè)饅頭的時(shí)候,你要給全家人吃,這樣的話全家人活得很好。你有1000個(gè)饅頭的時(shí)候,一定要給所有人吃。如果10個(gè)和1000個(gè)饅頭都留給自己,你肯定會(huì)被撐死。這些價(jià)值判斷也同樣獲得我的認(rèn)同,所以我們一起創(chuàng)造了這個(gè)公司良好的績(jī)效。
同樣的,今天很多的公司也面臨80、90后員工的管理,很多公司已經(jīng)給他們很好的待遇了,但是他們的離職率還是很高,我告訴人力資源團(tuán)隊(duì),是因?yàn)樗麄冎皇强吹搅斯ぷ,沒(méi)有看到自己的未來(lái),同時(shí),對(duì)于未來(lái)的溝通,他們沒(méi)有參與其中,這需要特別改變。比如新希望六和就適時(shí)做出調(diào)整,在后續(xù)的新員工成長(zhǎng)培訓(xùn)中,我們通過(guò)80、90后員工讓他們自己為自己舉辦新人歡迎會(huì),在公司的成長(zhǎng)框架下與自己的領(lǐng)導(dǎo)一起制定成長(zhǎng)目標(biāo)和計(jì)劃,讓新員工的離職率大幅下降。這就是讓80、90后員工融入公司的價(jià)值觀和愿景并且具有參與感取得的效果。
2、真正的個(gè)人關(guān)心
對(duì)于80、90后員工,企業(yè)需要關(guān)注到他們的個(gè)人需求和成長(zhǎng)。企業(yè)必須是以獨(dú)立的、個(gè)體的認(rèn)知來(lái)處理與他們的關(guān)系。很多管理者并沒(méi)有很好地做到這一點(diǎn),但是如果沒(méi)有個(gè)人的真切的關(guān)心,很難達(dá)成80、90后員工和組織目標(biāo)的一致,處理不好,會(huì)使得這些人才偏離組織的目標(biāo),帶來(lái)更困難的管理問(wèn)題。
在管理的實(shí)踐中,很多管理者并沒(méi)有真切的對(duì)于下屬的個(gè)體認(rèn)識(shí),對(duì)于組織的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)可以清晰地理解,但是對(duì)于個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)理解得就不夠。企業(yè)的人力資源部門所關(guān)注的是組織績(jī)效和個(gè)人行為的關(guān)系,并沒(méi)有更多地關(guān)注到組織績(jī)效與個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系,這樣就導(dǎo)致了組織目標(biāo)凌駕于個(gè)人目標(biāo)之上的情況出現(xiàn)。如果個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)沒(méi)有沖突,當(dāng)然沒(méi)有什么問(wèn)題,但是一旦個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有差異,管理者很有可能會(huì)忽略了個(gè)人目標(biāo),從而導(dǎo)致核心人才的流失。
因此,領(lǐng)導(dǎo)者需要特別關(guān)注到每一個(gè)人才自身的需求,而不是人們的共性需求。同時(shí),實(shí)踐告訴我們,如果被稱之為80、90后員工,這些員工會(huì)具有自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力,也具有多種需求而不是單一的需求,這就更加需要領(lǐng)導(dǎo)者理解其個(gè)性而非共性需求。
3、心智的激勵(lì)
人的心智決定行為的選擇,決定了人們?cè)谧鰶Q策前的邏輯判斷習(xí)慣。心智的不同,直接導(dǎo)致行為結(jié)果不同。因此對(duì)于80、90后員工而言,進(jìn)行心智激勵(lì)是必需的選擇。
中國(guó)人在心智上,我認(rèn)為有兩個(gè)地方是有先天缺陷的。第一是當(dāng)身邊的人比自己好的時(shí)候,很多人不能接受。這是非常糟糕的心智。因?yàn),我們可以合作的人基本上是我們身邊的人,如果身邊的人比我們好我們不能接受,我們也就失去了合作的人。俗語(yǔ)說(shuō),“住在隔壁的詩(shī)人就不是詩(shī)人”,因?yàn)槟阌X(jué)得他沒(méi)有什么特別,和你一樣作息,去一樣的商店購(gòu)物,你就覺(jué)得他的詩(shī)沒(méi)有什么特別,甚至詩(shī)人生活得一塌糊涂。但是當(dāng)我們沒(méi)和詩(shī)人住在一個(gè)單元里,我們不知道他什么樣的時(shí)候,就覺(jué)得他的詩(shī)美得不得了。
第二個(gè)心智是“*打出頭鳥(niǎo)”。當(dāng)有一個(gè)人做得特別優(yōu)秀的時(shí)候,他身邊的人不是聚在一起商量如何向他學(xué)習(xí),而是商量如何用有效的方法,讓他盡快回到大家的身邊來(lái)。這是特別可怕的心智。因?yàn)檫@樣的心智導(dǎo)致人們不欣賞、不寬容,甚至?xí)寖?yōu)秀的人只能選擇平庸。
心智激勵(lì)在目前的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中更加重要,一方面是人們本身在競(jìng)爭(zhēng)中就感受到壓力和心態(tài)上的沖擊,加上資源和環(huán)境的殘酷,更會(huì)導(dǎo)致人們急功近利甚至不擇手段,如果不能在心智激勵(lì)上做出努力,就有可能讓具有專業(yè)能力的人無(wú)法獲得團(tuán)隊(duì)的支持,甚至被孤立起來(lái)。欣賞身邊的人,真正向先進(jìn)學(xué)習(xí),調(diào)整自己的心智是極其重要的。
來(lái)源:春暖花開(kāi) 陳春花