小公司如何“傍上”大公司？

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敲開大公司的合作之門，并非容易之事。對此，王佳梁深有感觸。    十多個員工，一項領(lǐng)先技術(shù)，CooTek恰似一個創(chuàng)業(yè)公司的素描。自2007年成立，王佳梁一手創(chuàng)建的CooTek公司就一直在為其手機輸入法軟件TouchPal尋找合適的合作伙伴，從手機廠商到運營商，王佳梁幾乎嘗試了所有的可能，但是，CooTek是一家來自中國的、沒有品牌、沒有成功經(jīng)驗的公司，手機廠商和運營商很難有信心和這樣的公司合作。
    對大部分希望攀上高枝，獲得大公司合作機會的小公司而言，王佳梁的遭遇都再熟悉不過。
    事實上，從向大公司出租帶寬到承包其董事長的書架，小公司與大企業(yè)的合作可能看似數(shù)不勝數(shù)，小企業(yè)與大企業(yè)的合作有三種基本的方式：將大公司視為戰(zhàn)略投資者尋求投資、向大型企業(yè)集團出售自己的企業(yè)、為大企業(yè)提供配套服務(wù)及產(chǎn)品（以合作深入程度劃分，則可分為三層：簡單的常規(guī)業(yè)務(wù)外包、專利買賣、涉及到產(chǎn)品業(yè)務(wù)的較核心層面的合作）。
    簡單的常規(guī)業(yè)務(wù)外包早已是紅海，而賣專利、深度合作則門檻甚高，“傍上大公司”對于小公司的創(chuàng)業(yè)者來說，是一件既考驗意志力，又考驗技巧，同時還需比拼內(nèi)功的任務(wù)。
    “敲門”學(xué)問
    “我見過一些小公司跟大公司談判，很故弄玄虛——這是核心那是核心，都不能說；實際上，這會讓別人覺得你不是一個很安全的合作伙伴�！�
    不論你的創(chuàng)意有多么地“驚世駭俗”，首當(dāng)其沖，你需要先敲開大公司的高門。
    “‘敲門’的第一步是要明白，敲門不是全部，無論能否敲開門，都要有不斷地完善自己的產(chǎn)品和服務(wù)的意識�！蓖跫蚜赫f。事實上，不論在國內(nèi)還是國外，僅憑一個想法獲得青睞的時候已經(jīng)過去。創(chuàng)業(yè)者憑借自身的力量，能夠?qū)�產(chǎn)品和企業(yè)帶到何種程度，是啟程的第一步，也是“敲門磚”的關(guān)鍵構(gòu)件，否則，再好也不會有人看中。
    正因為意識到了這一點，2009年，在其他創(chuàng)始人并不看好的情況下，王佳梁做主，拿出了相當(dāng)于當(dāng)時CooTek月營業(yè)收入的兩萬多塊，參加了全球移動創(chuàng)新大獎賽（MWC），并獲得全球移動通信系統(tǒng)協(xié)會頒發(fā)的2009全球移動創(chuàng)新大獎總冠軍。與此同時，TouchPal的個人用戶下載量的增長速度同樣成為了CooTek談判的砝碼。有敲門磚在手，CooTek終于邁出了第一步，獲得與法國電信的合作機會。
    “敲門磚”的一面是產(chǎn)品，另一面則是人，即創(chuàng)始人和管理團隊的行事風(fēng)格。對于希望獲得與大公司合作機會的創(chuàng)業(yè)者和小企業(yè)而言，坦誠往往比任何一個商業(yè)規(guī)則都重要，因為在這一階段，小公司的資產(chǎn)盤子一般很小，服務(wù)和產(chǎn)品的市場前景也很難以預(yù)測，所以，從為人的層面贏得信任，就顯得尤為重要。
    “我見過一些小公司跟大公司談判，很故弄玄虛——這是核心那是核心，都不能說；實際上，這會讓別人覺得你不是一個很安全的合作伙伴�！毙銤M天下副總裁李檬說。
    有了敲門磚，第二步就是“認(rèn)門”。一個常見的誤區(qū)是，不少小公司寄希望于得到直接面見大公司高層來解決所有合作問題，但事實上，在幾分鐘內(nèi)說服某高層，直接獲得合作或者投資機會，往往只是童話故事；現(xiàn)實是，如果準(zhǔn)備工作沒做到百分之百，那么，第一次拜見的人，其級別越高，失敗的幾率就越大。
    遇到“貴人”，直接敲定合作是幻想，獲得擁有行業(yè)資源的投資人或者管道類的合作伙伴的幫助是理想，而現(xiàn)實，往往是“臉皮厚一點，一直敲，直到敲開為止�！睂τ诖蠖啾乘�一戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者來說，把公司的命運交給運氣，遠不如抓在自己手里可靠，最笨也是最穩(wěn)妥的“敲門”方式，就是走正規(guī)的合作程序。
    “最穩(wěn)的辦法還是從某一家大公司的BD部門。走正規(guī)的程序去談，一步步談，你才能知道自己原來的構(gòu)想是否跟這家公司的需求匹配�！蓖跫蚜赫f，BD會將有合作可能的小公司引薦給對接的業(yè)務(wù)部門，按照正規(guī)的程序向前推動，“這才是一個正常的商業(yè)邏輯。”
    與大公司之間能夠保持順暢的溝通不同，小公司反復(fù)約見都難以得到向?qū)Ψ讲块T負(fù)責(zé)人展示產(chǎn)品的例子可謂家常便飯，但是在反復(fù)的爭取和堅持下，還是有小公司由此獲得了寶貴的最初的合作。
    “比爾·蓋茨說過一句話，在你成功之前不要談尊嚴(yán)，大公司不會不給你尊嚴(yán)，但你要花費更多的時間與之溝通�！崩蠲收f。
    上善若水
    大公司思考的維度其實很簡單，就是你的東西是否能直接、有效地刺激它在某一方面的增長，換句話說，要抓住大公司，首先要抓住大公司的用戶。為此，小公司要具備適當(dāng)?shù)淖冃文芰Α?br />     從2005年成立，一路摸索至今，秀滿天下已經(jīng)成為了國內(nèi)各大IM（即時通訊）平臺在動漫表情業(yè)務(wù)上的獨家合作伙伴。在李檬看來，秀滿天下的成功表面上是一個典型的“大概率碰小概率”事件——堅持不懈地“敲門”，最終找到伯樂，但本質(zhì)上，卻歸功于立場的轉(zhuǎn)變和“變形”的能力，一言以概之就是上善若水。
    在創(chuàng)業(yè)之初，秀滿天下主攻“虛擬換裝”在內(nèi)的個人虛擬形象開發(fā)業(yè)務(wù)，但在經(jīng)歷了一年與王佳梁類似的“敲門之旅”后，秀滿天下團隊發(fā)現(xiàn)，自己此前設(shè)定的“虛擬換裝”業(yè)務(wù)一直無法打開市場，“把數(shù)得上名字的互聯(lián)網(wǎng)公司見了一輪”，卻找不到愿意合作的對象。
    苦惱之余，李檬開始思考一個問題，即自己公司能給的，與大公司想要的之間，差距到底在哪里。隨后，他們開始意識到，此前由于急于將自己的業(yè)務(wù)推銷給大公司，反而沒能站在大公司的立場和位置來考慮，自己是否能在對方關(guān)注的“點”上，給其帶來價值。
    “大公司思考的維度其實很簡單，就是你的東西是否能直接、有效地刺激它在某一方面的增長，換句話說，要抓住大公司，我們首先要抓住大公司的用戶�！崩蠲收f。就技術(shù)而言，彼時，秀滿天下的“虛擬換裝”表現(xiàn)不錯，但是相應(yīng)的網(wǎng)民需求卻不大；自然而然，大公司就沒有拓展此類業(yè)務(wù)的動力。與此同時，IM動漫表情的市場需求卻日益明顯，意識到這一點后，秀滿天下迅速調(diào)轉(zhuǎn)船頭，開始組建其在短動漫運營上的能力。
    半年后，進入中國不到一年的msn中國，開始為喜歡在對話框中“砸吉他”的用戶們尋找一家本土化的IM動漫內(nèi)容提供商。對于合作伙伴，msn預(yù)設(shè)了三大條件：有非常本土化的思維和幽默感，擁有一定的技術(shù)背景，并且不止擁有一個形象。最終msn選擇了秀滿天下，在當(dāng)時，國內(nèi)尚沒有其他同類型的公司�！爱�(dāng)時我們手里擁有五六十個動漫形象的版權(quán)，合作工作室有30家左右。動漫形象的運營需要一套技術(shù)來做支撐，我們的技術(shù)也比較完善了。”李檬說。
    秀滿天下的轉(zhuǎn)型正好趕上了中國動漫表情市場需求萌芽期，與msn達成合作之后的一年里，秀滿又迅速簽下了skype、阿里旺旺和QQ等IM工具，隨后，秀滿天下的動漫表情成功地進入了新浪等門戶網(wǎng)站與社交網(wǎng)站之中。其產(chǎn)品從最初的換裝、動漫表情、逐步向社交網(wǎng)絡(luò)的電子禮物延伸。在產(chǎn)品不斷“變形”的同時，秀滿天下的盈利模式也在發(fā)生改變，從最初的向用戶收費，轉(zhuǎn)變成如今的靠動漫廣告盈利的模式——包括蒙牛、戴爾等品牌都開始通過秀滿，嘗試向用戶對話框中投放廣告。
    正如美國著名互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)風(fēng)險投資人Mark Suster寫給創(chuàng)業(yè)者的信中所說的：大多數(shù)處于早期階段的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者都明白無論自己第一年在做什么，五年之后的狀態(tài)可能會與之大相徑庭。這可能意味著完全不同的行業(yè)或全新的商業(yè)模式。即便如此，你必須得有一個商業(yè)模式，因為它是你前進的方針和策略，但你會在頭兩年頻繁地修改它。而關(guān)鍵在于，你必須懂得專注于產(chǎn)品和運營收支、能在產(chǎn)品不賺錢時隨機應(yīng)變、能快速地創(chuàng)新并與客戶形成互動。
    “小公司的關(guān)鍵能力就是適應(yīng)市場的能力，你所理解的大公司的需求，并不一定是他們真正的需求，想通了之后，你會有恍然大悟的感覺�！崩蠲收f。
    “敵我”關(guān)系
    小公司要動態(tài)地看待自己的發(fā)展，當(dāng)你們合作的業(yè)務(wù)在大公司的總業(yè)務(wù)中所占的份額足夠大、或者你有可能在局部業(yè)務(wù)上成為他的競爭對手時，你需要考慮讓他做你的投資人。
    經(jīng)過了艱難的自我推銷，走過了消磨意志和賬戶余額的冗長程序，最終攥在手里的，往往是一份不容置喙的范本性合同，但，對絕大多數(shù)小公司而言，這顯然是長大的起點。
    “小公司和大公司合作，說占便宜可能不太適合，但是對公司發(fā)展帶來的絕對是推動�！崩蠲收f，他的想法，代表了大部分小公司對缺乏主動權(quán)的合作所做出的判斷。
    正如李檬希望秀滿天下可以在SNS市場中大展拳腳，王佳梁憧憬著Cootek成為智能手機軟件行業(yè)的“微軟帝國”一樣，每個“小伙伴”心中，都有一個“大夢想”。與大公司的合作，成為了一個他們實現(xiàn)夢想的“支點”。事實上，一段與大公司之間穩(wěn)定的合作關(guān)系，可能迅速將小公司送入成長的快車道。
    1980年，當(dāng)時世界上最大的電腦公司、員工多達34萬的IBM公司拜訪了僅三十余人的“作坊”式企業(yè)微軟，原因是其準(zhǔn)備涉足個人電腦，希望與微軟合作，讓比爾·蓋茨負(fù)責(zé)提供電腦軟件。
    隨著PC不斷升級，微軟也不斷更新其DOS的版本。從早期的DOS1.0起，到支持IBM PC/XT硬盤操作系統(tǒng)的DOS2.0，到最為廣泛流行的、為支持IBM PS/2而開發(fā)的DOS3.30……前后經(jīng)歷了20多年，成為IBM PC兼容電腦的標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)。搭上了IBM的快車，給微軟帶來了幾十億美元的收入和行業(yè)霸主的地位。
    微軟當(dāng)年的機遇或者難以重現(xiàn)，但是，即便是在今天，最簡單的合作中同樣蘊含著機遇，同樣是以“小伙伴”的身份起步，文件外包管理服務(wù)上立思辰也在與大品牌的合作中找到了“長大”的機會，雖然，立思辰的起點顯得缺乏想象空間——做大品牌的代理商。
    1994年，東芝復(fù)印機在國內(nèi)發(fā)展代理商，在清華大學(xué)附近經(jīng)營打印社的池燕明看到了機會，成為東芝的中國國內(nèi)的代理商之一，并迅速把立思辰做成東芝復(fù)印機最大的代理商。隨后，立思辰又簽約了更多的品牌，包括代理美國的雷立（LANIER）復(fù)印機在中國的業(yè)務(wù)。當(dāng)時雷立在大中國區(qū)經(jīng)營、服務(wù)甚至定價權(quán)全權(quán)放給立思辰，由其獨立負(fù)責(zé)雷立的服務(wù)體系、產(chǎn)品推廣和價格策略等市場運作。
    生意越做越大，卻沒有占據(jù)這個行業(yè)價值鏈的核心位置，池燕明開始感覺到了打印復(fù)印設(shè)備的零售商身份對于立思辰未來發(fā)展的限制。經(jīng)過對美國、歐洲市場的詳細調(diào)研后，池燕明看到了文件管理外包模式在中國市場的潛力，2004年，立思辰開始向新型辦公信息系統(tǒng)服務(wù)商轉(zhuǎn)型，將“設(shè)備銷售＋零件耗材銷售＋后續(xù)維修保養(yǎng)”的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式逐步轉(zhuǎn)化為“整合設(shè)計、專業(yè)外包、長期服務(wù)”的文件管理外包服務(wù)商業(yè)模式。
    商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型為立思辰帶來了發(fā)展的空間，在此后的3年，立思辰營業(yè)收入年均復(fù)合增長率都超過50%，2009年10月，立思辰成為了首批創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)。
    “小公司要動態(tài)地看待自己的發(fā)展，當(dāng)你們合作的業(yè)務(wù)在大公司的總業(yè)務(wù)中所占的份額足夠大、或者你有可能在局部業(yè)務(wù)上成為他的競爭對手時，你需要考慮讓他做你的投資人，但是，這一般是合作兩、三年之后才可能發(fā)生的事情�！崩蠲收f。

來源：網(wǎng)易財經(jīng)頻道

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