摘 要：本文分析組織精簡(jiǎn)背景下我國(guó)360家企業(yè)的人力資源實(shí)踐狀況，并對(duì)不同績(jī)效企業(yè)的人力資源管理策略進(jìn)行對(duì)比，提出組織精簡(jiǎn)背景下企業(yè)如何選擇更有效的管理方法�！　￡P(guān)鍵詞：組織精簡(jiǎn)，人力資源管理，策略
　　一、組織精簡(jiǎn)與人力資源對(duì)策
　　在美國(guó)金融危機(jī)向全球擴(kuò)散的背景下，我國(guó)企業(yè)面臨著外部動(dòng)蕩的環(huán)境和利潤(rùn)下滑的壓力，為使企業(yè)順利渡過(guò)難關(guān)，組織精簡(jiǎn)再次成為各公司的主要議題。在企業(yè)實(shí)施各種組織精簡(jiǎn)措施時(shí)，人力資源管理方面應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？本研究選擇金融危機(jī)最深入的時(shí)段，在2009年1月到5月間對(duì)360家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，探討在組織精簡(jiǎn)背景下可以有效提升企業(yè)績(jī)效和核心競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源策略。
　　Freeman和Cameron（1993）認(rèn)為，組織精簡(jiǎn)（Downsizing）是一組由管理階層刻意實(shí)行的組織活動(dòng)，其目的在于改善組織的效率、生產(chǎn)力以及競(jìng)爭(zhēng)力。Cascio（1993）提出，大多數(shù)公司在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)都期望通過(guò)組織精簡(jiǎn)使公司獲得一個(gè)更高的生產(chǎn)率、更低的費(fèi)用支出、改良的現(xiàn)金流、減少的人力成本等等。但大量的證據(jù)表明，許多進(jìn)行了組織精簡(jiǎn)的公司都沒(méi)有達(dá)到他們經(jīng)濟(jì)上和組織上的目標(biāo)（Candolfi，2007）。很顯然，組織精簡(jiǎn)是流行的、持久的，但不總是有效率、有效益或者有價(jià)值的（Macky，2004）。
　　組織精簡(jiǎn)在員工中有深遠(yuǎn)的后果，被稱作組織精簡(jiǎn)后遺癥（aftereffects of down-sizing）（Littler et al.，1997）。對(duì)被裁撤人員而言，他們面臨直接的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、社會(huì)地位的降低、家庭角色的轉(zhuǎn)變、自尊心遭受的打擊，及連帶產(chǎn)生的心理生理健康問(wèn)題等（Naumann et al.，1995）。對(duì)留任者而言，將造成幸存者綜合癥的問(wèn)題（Gandolfi，2006）。這表現(xiàn)在，一方面，由于工作量和責(zé)任的增加，會(huì)使組織精簡(jiǎn)的留任者承受比過(guò)去更大的壓力，變得異常焦慮；另一方面，他們受裁員的；中擊，會(huì)對(duì)未來(lái)可能遭受裁撤感到憂慮，組織承諾降低，會(huì)變得眼光，狹隘、自私、不敢冒險(xiǎn)和精神不振（Sahdev，2003）。Cameron（1994）通過(guò)對(duì)組織精簡(jiǎn)4年的系統(tǒng)研究發(fā)現(xiàn)組織精簡(jiǎn)成功的最關(guān)鍵因素是人力資源系統(tǒng)的有效管理。
　　學(xué)者對(duì)在組織精簡(jiǎn)背景下的人力資源對(duì)策進(jìn)行了大量的研究，主要觀點(diǎn)大體可以歸為以下幾類：
　　第一，控制人工成本。Cameron（1994）提出，組織精簡(jiǎn)工作不僅僅限于職員總數(shù)的減少，而應(yīng)采取多樣化的成本縮減措施。可以用一些相對(duì)柔性的方式控制人工成本，如凍結(jié)招聘、強(qiáng)制假期、工作外包、減少工作時(shí)間、減薪、誘導(dǎo)性離職等等（Gandotfi，2008）。
　　第二，培訓(xùn)和發(fā)展。培訓(xùn)和發(fā)展有助于幸存者有效地應(yīng)對(duì)改變了的工作任務(wù)和職責(zé)以及增加的工作量；有助于其克服幸存者綜合癥和其他組織精簡(jiǎn)相關(guān)的疾病；有助于為前瞻的、戰(zhàn)略的方式進(jìn)行組織精簡(jiǎn)準(zhǔn)備相應(yīng)的建制和雇員（Gomez et al，2004）。
　　第三，改善員工關(guān)系。Allen（1997）的研究證明，組織精簡(jiǎn)背景下的人力資源計(jì)劃必須包括開放的、雙向的溝通渠道；分享式的愿景；參與式的決策制定。員工參與和持續(xù)溝通可以幫助幸存者克服士氣低下的狀態(tài)，使幸存者和公司的新愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)成為一線（Parrell & Mavondo，2004）。
　　第四，改進(jìn)績(jī)效評(píng)估與薪酬系統(tǒng)。組織若實(shí)施組織精簡(jiǎn)，就需要改變績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)酬、篩選、發(fā)展和溝通系統(tǒng)，以反映組織精簡(jiǎn)后的組織的新的目標(biāo)（Cameron，1994）。提供有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、公平的工作評(píng)價(jià)、有吸引力的薪資和獎(jiǎng)賞，可以提振低落的士氣（Karen E.Mishra et al.，1998）。
　　第五，組織架構(gòu)和流程優(yōu)化。組織精簡(jiǎn)后，需要繪制和分析組織中的所有流程以廢止其中無(wú)效的、冗余的、無(wú)附加價(jià)值的程序和資源，比如：冗余的數(shù)據(jù)、過(guò)多的會(huì)議、過(guò)長(zhǎng)的響應(yīng)時(shí)間等（Cameron，1994）。更進(jìn)一步，有些組織精簡(jiǎn)活動(dòng)還需要組織重組工作的配合，比如終止某些職能，廢除官僚制，合并單元，工作任務(wù)重新設(shè)計(jì)等等（Freeman & Cameron，1993）。
　　二、調(diào)查數(shù)據(jù)與方法
　　我們對(duì)深受經(jīng)濟(jì)蕭條困擾的360家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查以調(diào)查問(wèn)卷的形式展開。問(wèn)卷發(fā)放對(duì)象是從智聯(lián)招聘的企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)中隨機(jī)抽取的500家企業(yè)，并由華南理工大學(xué)人力資源中心和智聯(lián)招聘共同發(fā)放出去。最后共收集有效問(wèn)卷360份，其中9.3%是國(guó)有企業(yè)，49.6%是民營(yíng)企業(yè)，20.1%是外資企業(yè)，另有21.0%是合資企業(yè)及港澳臺(tái)資企業(yè)，企業(yè)員工數(shù)從5人到10萬(wàn)人不等，平均為2239人。被調(diào)查企業(yè)覆蓋了金融、房地產(chǎn)、醫(yī)藥、電子、電信、交通等24個(gè)行業(yè)。被調(diào)查者是從人事部門、財(cái)務(wù)部門和總經(jīng)理中抽取的。
　　參照組織精簡(jiǎn)相關(guān)的理論和實(shí)證研究，我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)調(diào)查工具來(lái)測(cè)量不同人力資源策略在組織精簡(jiǎn)背景下的實(shí)施情況，讓被調(diào)查者將他們公司的人力資源活動(dòng)按照實(shí)施程度從0（如：非常低，非常不注重）到4（如：非常高，非常注重）五個(gè)等級(jí)進(jìn)行等級(jí)劃分。問(wèn)卷所涉及的人力資源活動(dòng)參照文獻(xiàn)綜述的歸類，分為5個(gè)維度：控制人工成本、培訓(xùn)和發(fā)展、改善員工關(guān)系、改進(jìn)績(jī)效評(píng)估與薪酬系統(tǒng)、組織架構(gòu)和流程優(yōu)化，每個(gè)方面都由3到4個(gè)人力資源具體活動(dòng)來(lái)測(cè)量。我們將所設(shè)計(jì)的初始問(wèn)卷在82個(gè)企業(yè)中進(jìn)行了預(yù)試，并根據(jù)對(duì)預(yù)試結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析，刪除了12個(gè)問(wèn)卷?xiàng)l目，形成了一份正式調(diào)查問(wèn)卷。在對(duì)正式調(diào)查問(wèn)卷所包括的五個(gè)維度的量表所進(jìn)行信度分析的結(jié)果顯示，五個(gè)分量表的內(nèi)部一致性。系數(shù)介于0.7372到0.8155之間，而總量表的O系數(shù)為0.8615，顯示出該測(cè)量工具具有良好的信度與穩(wěn)定性。
　　本研究用5個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)績(jī)效，其中包括2個(gè)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，3個(gè)人力資源績(jī)效指標(biāo)。參考Khanri（2000）等學(xué)者的做法，本研究用利潤(rùn)增長(zhǎng)率和銷售增長(zhǎng)率來(lái)衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。參考Walton（1985）、Huselid（1995）等學(xué)者的研究，我們采用員工滿意度、員工生產(chǎn)率和員工流失率來(lái)衡量企業(yè)的人力資源績(jī)效。對(duì)人力資源績(jī)效和財(cái)務(wù)績(jī)效之間的一致性進(jìn)行分析，其值為0.4572，該信度值偏低，與一些同類研究所得的結(jié)果類似（e.g.，Bae & Lawler，2000）考慮到同時(shí)采用主觀指標(biāo)與客觀指標(biāo)，該信度值是可取的。我們以各企業(yè)的企業(yè)績(jī)效得分的平均值及其標(biāo)準(zhǔn)差為依據(jù)，劃分出得分在平均值加上二分之一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差以上的81家企業(yè)作為高績(jī)效組企業(yè)，以及得分在平均值減去二分之一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差以下的129家企業(yè)作為低績(jī)效組的企業(yè)。
　　三、研究結(jié)果
　　將企業(yè)區(qū)分為高績(jī)效組和低績(jī)效組以后，我們對(duì)兩組企業(yè)各項(xiàng)人力資源對(duì)策得分的平均數(shù)進(jìn)行了差異顯著性檢驗(yàn)，以探討其在組織精簡(jiǎn)時(shí)期的人力資源對(duì)策是否存在顯著區(qū)別（如表1）。

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　　第一，在控制人工成本方面，高績(jī)效組企業(yè)更少使用降薪、裁員或凍結(jié)招聘等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)成本控制，這與當(dāng)時(shí)許多知名企業(yè)提出的“不裁員，不降薪”的口號(hào)是契合的。而在勞務(wù)外包措施上，高低績(jī)效組的得分沒(méi)有顯著差異，顯示出該措施在我國(guó)高、低績(jī)效公司的實(shí)施程度上無(wú)顯著區(qū)別。
　　第二，在培訓(xùn)和發(fā)展方面，高績(jī)效組企業(yè)并沒(méi)有因?yàn)槊媾R著經(jīng)濟(jì)的壓力而縮減員工培訓(xùn)。相反，他們更加重視和利用培訓(xùn)這一手段，無(wú)論在內(nèi)部培訓(xùn)方面還是外部培訓(xùn)方面，高績(jī)效組的得分都顯著的高于低績(jī)效組的得分。
　　第三，在改善員工關(guān)系方面，高績(jī)效企業(yè)在內(nèi)部溝通、員工參與及關(guān)注員工滿意度方面都顯著的比低績(jī)效企業(yè)的得分要高，說(shuō)明高績(jī)效組企業(yè)更加重視組織精簡(jiǎn)時(shí)期與員工的互動(dòng)和對(duì)員工的關(guān)心。而在信息共享方面，高低績(jī)效組企業(yè)的得分都較低，且不存在顯著差異。得出這個(gè)結(jié)果的原因可能是我國(guó)的企業(yè)在信息公開和共享方面仍比較保守。
　　第四，在強(qiáng)化績(jī)效評(píng)估與薪酬系統(tǒng)維度方面，高績(jī)效組企業(yè)實(shí)施了更加廣泛和深入的績(jī)效管理措施，這主要體現(xiàn)在高績(jī)效企業(yè)更注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效，且設(shè)計(jì)和實(shí)行了更能體現(xiàn)以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬分配方法。
　　第五，在組織架構(gòu)和流程優(yōu)化方面，高、低績(jī)效組企業(yè)的顯著區(qū)別主要在于高績(jī)效組企業(yè)更深入的實(shí)施了人力資源集約化管理。而在工作任務(wù)重新設(shè)計(jì)與工作流程優(yōu)化這兩方面，高低績(jī)效組的企業(yè)得分均較低，這可能是因?yàn)槲覈?guó)的企業(yè)在涉及流程、職能等方面的管理風(fēng)格比較保守。
　　高低績(jī)效組企業(yè)在組織精簡(jiǎn)情境下的人力資源策略總體上來(lái)說(shuō)存在著顯著的差異。其中高績(jī)效組企業(yè)更多的采用了培訓(xùn)和發(fā)展、改善員工關(guān)系、改進(jìn)績(jī)效評(píng)估與薪酬系統(tǒng)、工作流程優(yōu)化等策略，采取多方位的人力資源措施提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，更關(guān)注創(chuàng)造價(jià)值；而低績(jī)效組企業(yè)的人力資源工作多是被動(dòng)的、反應(yīng)式工作，更關(guān)注控制成本。
　　四、對(duì)策建議
　　在組織精簡(jiǎn)情境下的人力資源對(duì)策，不僅需要服務(wù)于成本控制，更要進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。我國(guó)企業(yè)在組織精簡(jiǎn)時(shí)期，可以考慮以下幾方面的人力資源管理對(duì)策。
　　1.減少間接與無(wú)效成本，控制有效成本
　　（1）限制一般性招聘，尤其是簡(jiǎn)單崗位、重復(fù)勞動(dòng)崗位人員的招聘，抓住機(jī)會(huì)做好戰(zhàn)略人才的引入工作。組織精簡(jiǎn)時(shí)期，伴隨著非主動(dòng)離職的增加，招聘管理精英、技術(shù)骨干和優(yōu)秀員工的蓄水池和選擇空間會(huì)被放大，正是進(jìn)行戰(zhàn)略性招聘的好時(shí)機(jī)。
　�。�2）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制人工成本總額。通過(guò)在薪酬結(jié)構(gòu)中增加績(jī)效工資的比例，使員工薪酬與公司業(yè)績(jī)更緊密的掛鉤。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以在實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)的同時(shí)控制人工成本總額，從而降低人均成本，提高人均產(chǎn)出。
　�。�3）進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員和結(jié)構(gòu)性裁員。在過(guò)去幾年中伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)快速擴(kuò)張、盲目多元化的傾向嚴(yán)重，在組織精簡(jiǎn)時(shí)期，企業(yè)可以進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員，借機(jī)消除企業(yè)在快速發(fā)展時(shí)期的不合理配置。在此過(guò)程中還可以考慮采用積極的人力資源措施替代裁員。如：縮短工作時(shí)間、提前退休、轉(zhuǎn)崗分流、尋找新業(yè)務(wù)等。這更容易被員工接受，實(shí)施中遇到的阻力和產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)也更少。
　　2.優(yōu)化工作組織與管理模式
　�。�1）優(yōu)化組織架構(gòu)與工作流程。隨著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整企業(yè)必須及時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)，使其更加緊湊，靈活高效，以適應(yīng)調(diào)整后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要。而通過(guò)優(yōu)化工作流程，實(shí)施集約化管理，將平時(shí)分散在各分支機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)、咨詢等人力資源項(xiàng)目集中起來(lái)，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一審批、共享資源，可以有效控制成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。
　�。�2）員工參與管理和明晰權(quán)責(zé)。分享式的愿景，參與式的決策制定，可以有效恢復(fù)員工的信心，激起員工的斗志，挖掘員工的潛力。而盡快明晰再造后的各崗位責(zé)權(quán)能幫助員工盡快適應(yīng)新的工作要求，同時(shí)還能引導(dǎo)員工將注意力從各種負(fù)面情緒中轉(zhuǎn)移到工作職責(zé)上來(lái)，迅速恢復(fù)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作力和戰(zhàn)斗力。
　　3.強(qiáng)化業(yè)績(jī)激勵(lì)，建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化
　�。�1）保留并激勵(lì)高績(jī)效員工。在組織精簡(jiǎn)環(huán)境下，高績(jī)效員工對(duì)于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展以及成功的改革等都起著至關(guān)重要的作用。因此企業(yè)此時(shí)要尤為關(guān)心對(duì)關(guān)鍵崗位核心員工的激勵(lì)，向他們傾注更多的資源與支持。企業(yè)可以通過(guò)給員工提供有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、公平的工作評(píng)價(jià)、有吸引力的薪資和獎(jiǎng)賞并實(shí)施績(jī)效與薪酬的清晰鏈接等來(lái)保留并激勵(lì)高績(jī)效員工，維持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　�。�2）建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化。要在整個(gè)企業(yè)建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化，需要切實(shí)理解和把握績(jī)效管理的先進(jìn)理念和內(nèi)涵，明確崗位職責(zé)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)和實(shí)行更能體現(xiàn)以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、升遷等機(jī)制。同時(shí)，在業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化中要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，這可以使員工更加注重團(tuán)隊(duì)的合作與互助，改善組織精簡(jiǎn)情境下緊張的人際關(guān)系和缺失的組織歸屬感。
　　4.發(fā)展員工能力，提高人力資源效能
　　（1）戰(zhàn)略性招聘與內(nèi)部選拔相結(jié)合。在人才選拔方面，一方面可以通過(guò)戰(zhàn)略性招聘從企業(yè)外部引入核心人才，另一方面更要注重人才的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，給與內(nèi)部員工更多的晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)，從而盤活存量，提高現(xiàn)有人力資源效能。
　　（2）加大培訓(xùn)投入，提升員工領(lǐng)導(dǎo)力。在組織精簡(jiǎn)情境下不應(yīng)通過(guò)凍結(jié)培訓(xùn)來(lái)縮減開支，反而應(yīng)該更加重視對(duì)培訓(xùn)的投入。通過(guò)培訓(xùn)一方面可以在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，提高凝聚力，提振員工士氣，幫助員工克服各種組織精簡(jiǎn)后遺癥式的心理問(wèn)題。另一方面還可以提高員工的知識(shí)水平、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)，提高員工的人均產(chǎn)出和工作效率，進(jìn)而提高人力資源的投資回報(bào)率。
　　5.進(jìn)行有效溝通，促進(jìn)員工關(guān)系
　　裁員等組織精簡(jiǎn)措施往往會(huì)被員工認(rèn)為是企業(yè)對(duì)雙方包含信任與承諾關(guān)系的傳統(tǒng)心理契約的背叛，并會(huì)對(duì)這種背叛產(chǎn)生憤怒、焦慮、恐慌等負(fù)面情緒。要重建與員工的互信關(guān)系，需要進(jìn)行經(jīng)常的、坦白的、持續(xù)的溝通。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者要開誠(chéng)布公把市場(chǎng)狀況和企業(yè)應(yīng)對(duì)措施及未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略等及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，并進(jìn)行動(dòng)員和鼓勵(lì)，以有效恢復(fù)員工的信心，控制因恐慌、士氣低落而引起的連鎖反應(yīng)。另一方面，在開放溝通的基礎(chǔ)上，可以挖掘員工的力量，鼓勵(lì)員工集思廣益，為企業(yè)開源節(jié)流出謀劃策。

作者：劉善仕 周燕 來(lái)源：《中國(guó)人力資源開發(fā)》2010年第1期

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