某冶金公司薪酬管理體系搭建項目成功案例紀實

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某冶金公司薪酬管理體系搭建項目成功案例紀實

——建立分層分類的薪酬管理體系，實現(xiàn)精細化管理

部分作坊型、家族型企業(yè)，隨著公司規(guī)模擴大、業(yè)務范圍增廣、員工數(shù)量增加，亟需向規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，從個性化管理逐漸向團隊化、精細化管理轉(zhuǎn)變。在此過程中，他們難免遇到評價標準模糊、薪酬標準不明確、舊有管理模式粗放、先進管理模式未必適合自身企業(yè)特點等問題。

某冶金公司，正面臨著薪酬管理精細化轉(zhuǎn)型效果不佳、與企業(yè)現(xiàn)狀不適應的問題。該冶金公司在業(yè)務擴張過程中，管理短板日益顯現(xiàn)。隨著業(yè)務多元化和員工隊伍的壯大，過往由領(lǐng)導者直接評定薪酬的方法已不再適用。為推進科學的薪酬管理，公司已著手標準化與規(guī)范化建設(shè)，但實施效果未達預期，未能精準對接員工需求，不能確保合理分配，也未有效激發(fā)員工積極性。當前，如何優(yōu)化崗位評估機制，并構(gòu)建一套合理高效的薪酬體系，已成為該公司需要解決的關(guān)鍵問題。

【華恒智信解決方案】

鑒于此，華恒智信咨詢公司受邀為該公司提供薪酬管理體系咨詢服務，搭建一套科學的薪酬管理體系。

通過深入調(diào)研，華恒智信顧問專家發(fā)現(xiàn)，該公司在薪酬管理體系上主要有以下幾個方面的問題：

一、員工評價模糊，薪酬標準不明確。

該公司當前薪酬隨意性較大，多依據(jù)上級對員工的主觀性評價來確定，缺乏客觀統(tǒng)一標準。隨著員工數(shù)量不斷增多，領(lǐng)導評價準確性進一步下降，影響了企業(yè)的內(nèi)部穩(wěn)定性。

二、管理粗放，規(guī)范化程度低。

由于崗位評估不到位，薪酬體系缺乏客觀性，總部與子公司高層在對同一員工的評價上常常產(chǎn)生矛盾，造成總部對子公司管理相對混亂，對人員結(jié)構(gòu)、薪資總額等數(shù)據(jù)難以確定，影響了公司的長期發(fā)展。

三、原有崗位評估方法不切合企業(yè)實際。

該公司曾嘗試引入的21要素崗位評估法，與企業(yè)較為粗放的管理現(xiàn)狀不相符，也無法滿足多元化局面下，公司各種類型不同層次員工的需求，難以激發(fā)和保證員工特別是核心人才的積極性和忠誠度。

針對上述問題，華恒智信建議，依據(jù)崗位類型和評價難易，建立分層分類薪酬體系，薪資隨崗位類型和層次差異調(diào)整，以區(qū)分員工。

具體的解決方案如下：

一、核心人才薪酬多元化，建立有效激勵機制。

分層薪酬體系中，中高層為核心人才。因其人數(shù)少，可采取多元化薪酬，即股權(quán)激勵+談判工資。其中股權(quán)綁定企業(yè)業(yè)績，激發(fā)員工從企業(yè)角度考慮問題，留住人才；談判工資則適應高層員工工作差異化明顯、難以量化、流動性高的特點，實現(xiàn)薪資差異化。

二、中基層員工通過崗位評估，標準化薪酬，實現(xiàn)約束與激勵并舉。

中基層員工為通用人才，應通過崗位評估建立通用標準。步驟為：1、崗位分析，細化說明書，明確工作標準；2、崗位評估，采用多元化方法，按業(yè)務類型劃分，解決心理不平衡問題，提升績效；3、確定薪酬標準，形成工資總表，分類歸檔。

現(xiàn)有多種崗位評估方法，各方法適用條件與優(yōu)劣各異。針對管理、技術(shù)等崗位，可依據(jù)評估要素與難度靈活采用不同方法，形成有效評估并應用于企業(yè)。

【結(jié)言】

該公司的解決方案不僅適用于個案，其他同行也能從中獲取裨益。通過構(gòu)建分層分類的薪酬體系，總部能有效管控工資總額，減少薪酬管理的隨意性，明確各分公司基于崗位編制的工資額度，確�？傤~在預算內(nèi)。同時，在分層分類過程中，有助于明確優(yōu)秀員工、管理干部等種類員工的比例，為薪酬方案、結(jié)構(gòu)優(yōu)化及能力評估提供數(shù)據(jù)支持，助力內(nèi)部評估。

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關(guān)鍵詞：成功案例 管理體系 薪酬管理 精細化管理 崗位評估