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張德:全球化背景下的跨文化人力資源管理
8月26日,由中國社會科學院人力資源研究中心主辦的“2006中國杰出人力資源管理者年會”在人民大會堂召開,年會旨在為人力資源部門的管理者和組織領導者搭建一個共同學習人力資源管理最新知識、共享人力資源管理先進經驗、提升人力資源管理綜合水平，從而促進組織永續(xù)發(fā)展的固定平臺。網易商業(yè)頻道做為獨家網絡支持媒體在現(xiàn)場做直播報道。
主持人：非常感謝林博士。
我第一次見張教授，也是第一次在現(xiàn)場聆聽他講課，我讀MBA，張教授寫的《人力資源管理開發(fā)與管理》，是我們的必讀教材，因此今天非常榮幸親耳聆聽張教授給我們講課，
主 題：全球化背景下的跨文化人力資源管理
主講人：張德（清華大學經濟管理學院人力資源與組織行為系主任、教授、博導）
非常高興和大家有機會在一塊探討現(xiàn)在比較關心的問題，跨文化的人力資源管理怎么搞？什么叫跨文化，不同的文化背景，比如說美國人到中國來，惠普公司、松下公司，日本人也來了，美國人也來了，管理中國人怎么管理。聯(lián)想總部搬到美國，他在美國兼并了IBM的PC業(yè)務，楊元慶在美國辦公，怎么管理美國經理和美國員工，這是非常復雜的問題，跨文化管理也是國際上的熱點，前年我到美國訪問的時候，沃頓商學院院長跟我說，他們全力以赴在搞什么項目呢，派一批教授到中國來，了解中國的文化和企業(yè)、中國員工、中國的企業(yè)管理，得出一點結論，美國人怎么管理中國人。教授搞了以后回到國內，再教美國的經理，他們發(fā)現(xiàn)美國的跨國公司在中國管理上成功的不多，一般都存在文化差異，文化不相容，美國人和中國人是兩回事，在美國很好用的管理方法到中國來管中國人不行，他們感到這是很大的問題�？缥幕芾沓闪耸澜缟系臒狳c問題。講六個問題：一、經濟全球化與跨國經營的崛起；二、跨國經營遇到的挑戰(zhàn)；三、正確認識文化差異；四、正確對待文化差異；五、跨文化人力資源管理的對策；六，結論。
一、跨國經營有這樣幾個類型：1、跨國建立子公司、分公司，中國很多大企業(yè)都在國外有機構，很多都是搞銷售的，有的是搞研發(fā)的，這都屬于跨國經營，研發(fā)中心設在美國硅谷，招聘美國的研發(fā)人員和經理，頂多去兩個中國人，那個地方也是他的分支機構，在美國、歐洲好多銷售網絡，像華為、中興通訊全世界各地有它的銷售代表和銷售辦事處，這都是跨國經營，他在那兒解決各種問題，宣傳、公關、簽單。比較完整的子公司就是采購、銷售生產、研發(fā)，完整的功能都在國外，像海爾，海爾的總部也在美國，聯(lián)想總部也在美國，總部搬過去了，聯(lián)想中國叫聯(lián)想大中國區(qū)，是它總部的分支機構，總部搬到美國了，這樣美國變成總公司，海爾在美國的科技園比中國大得多，總部也在美國。
2、跨國并購，2001年以后加入WTO以后就熱起來，特別是最近兩年，好多大公司到國外跨國并購，聯(lián)想兼并了IBM的PC業(yè)務，中石油用了20多億美元將近200億人民幣并購了哈薩克斯坦的石油公司，中國能源緊張，我們自己的油不夠用，等于把哈薩克斯坦的一個油田買下來，對我們的戰(zhàn)略上很重要。TCL兼并了德國一家公司，花很多的代價，還背了他的債，影響短期效益，現(xiàn)在TCL短期效益并不好。
3、跨國建立合資企業(yè)。改革開放以后，八十年代就進來惠普、松下，大量合資企業(yè)，包括臺灣、香港、新加坡、德國，大眾汽車基本上都是合資的。大量合資公司這也是跨國經營，對他們來講是跨國經營，對中國的經理來講也是這個問題，受雇于外國公司。有的也到別的國家經營，中國的經理可能派到韓國當經理，這都是跨國公司內部的調動。
二、跨國經營遇到的挑戰(zhàn)有那些？1、對駐在國外部環(huán)境陌生，不了解這個國家，美國這個國家和中國是很不一樣，國家制度和辦事的習慣，人民的價值觀價值取向不一樣，和我們差別很大，溝通起來很難，包括跟英國有一個故事，中國的教授到英國教授家里面去，孩子長得很可愛，他就摸著女孩的腦袋，就說你真漂亮，就這個動作，這個主人非常憤怒，在中國來講很正常，是好意，英國人覺得不能容忍，女孩走了之后，你應該為這個事向我道歉，中國人感到很奇怪，道什么歉，你摸了她的頭，沒有經過她允許摸了她的腦袋，造成誤解，認為隨便一個人可以不經她允許摸她的身體，這是非常危險的，贊美她很漂亮，漂亮是天生的，不需要努力，這樣的話容易造成誤解，以為她這一輩子靠自己漂亮的容貌就可以成功，不需要自己做努力，這樣對孩子影響不好，應該向她道歉，這是英國人，在中國覺得很正常，在美國、英國不行。我在加拿大、美國我都遇到很多類似的問題，習慣不一樣，價值觀不一樣，管理員工時就不能這么來。
國家法律很不一樣，西方國家非常注重法律，一切完全按照制度和法律辦，按照協(xié)議辦。中國人這個觀念不強，我們都是第一把手說得算，跟制度有矛盾，按第一把手的做。我記得在新加坡國立大學當了兩年客座教授，當時在大陸招收很多MBA，我的一個親戚也報名了，資格審查要淘汰一批，100分以上算合格，他得了99分，我說得幫一下幫，找一下他的院長，跟我很熟練，能不能給一個機會參加下一輪考試，就差一分，考試不行就淘汰就完了，就沒有怨言了，就這一件事情感到非常不可理解，差一分也是差，淘汰了你來說情，你讓我違背制度干事，讓我犯錯誤，他覺得你這個人干得對他非常很不利，從此對我很冷淡，你讓我破壞制度搞這個東西，認為是腐敗性質的，在中國覺得不算是腐敗，就差1分，資格審查又不是考試，在那里不行，這就是價值觀不一樣，辦事規(guī)則不一樣，他們嚴格按制度辦。
2、跨國溝通困難、語言的問題，我給中興通訊做過兩年顧問，搞手機基站系統(tǒng)，他們打到全世界了，最缺國際化人才，他們現(xiàn)在需要向國外很多地方派駐外人員沒有人，首先外語口語很好的很少，大學生口語很好的不多，現(xiàn)在越來越少了，當時派不出去，后來硬派，誰要大學畢業(yè)派到國外去，派的過程在國外再學，可見語言過的官很少，很準確的文字語言很難，起草文件用詞非常準確，英語很準學分辨兩個詞的準確含義很困難，要求比較高。
3、利益沖突。中國很多公司產品出去了以后，首先就是假冒偽劣馬上出來，一大批仿制你的，比如云南白藥比較好，賣到國外去，馬上有一些假云南白藥，比如康佳彩電也好，賣到泰國，一批假的康佳產品在市場上，當然我們國家也經常干這個事。一開始改革開放初期我們賣出去很多溫州仿歐洲名牌的東西，仿人家服裝和皮鞋，同樣是破壞人家的信譽。我們出口打火機很多、紡織品，一個反壟斷法罰很多錢，就賣不出去。罷工，中國在海外的公司辦公怎么處理，社會主義國家，鎮(zhèn)壓罷工，這也是中國經理沒有碰到過的，利益沖突怎么調節(jié)。
4、文化沖突。怎樣使母公司的文化被駐在國員工所接受，這是很困難的事情。全世界和中國有關的跨國公司，西方強強聯(lián)合失敗的例子也很多，最近一個例子惠普和康柏，惠普和康柏都是了不起的500強，強強聯(lián)合就更強了，都是搞IT，聯(lián)合以后搞聯(lián)合的女CEO被免職了，聯(lián)合以后效益下滑，不像想象得那么好，強強聯(lián)合，原來以惠普為主，康柏不干了，康柏公司以康柏為主，惠普的人不干，雙方不能融合，聯(lián)想兼并了IBM的PC業(yè)務，現(xiàn)在并沒有很成功了，這個季度效益和上個季度的效益很好，但是兼并成功為時太早，看兩三年，看文化的相容性，聯(lián)想楊元慶能不能有效領導美國經理和員工，看中國來的美國經理我能不能領導中國人，總經理是美國人，了解中國文化的過程也是很耐心的事情，基本上他經常開一種會叫圓桌會議，請中層員工請過來，開什么都行，講笑話也行，通過隨便溝通增進了解，不敢把美國的東西拿出來管中國人，楊元慶在美國也不敢動美國的制度，需要雙方了解之后再看怎么弄，這是比較穩(wěn)妥的做法。
5、體制約束。國有企業(yè)遇到很多體制上的問題，搞采礦的，礦業(yè)機械工具的公司，給銅礦生產鑿巖機，它和智利合資了，原來的廠長是中方的總經理，市里領導變成區(qū)領導，區(qū)委書記到工廠視察時，董事長因為太忙了，就得罪了他，有一點怠慢，區(qū)委書記大為惱火，免掉這個董事長，免掉董事長在合資公司里面受合資法保護，董事長是股東大會選的，而且外方那么多董事在那里，把董事長免掉，外方提出抗議，怎么把我董事長隨便換了，跟中國交涉半天沒有用，中國黨委管干部，區(qū)委書記就給他搞下來，最終還是換了人，但是智利這方面非常惱火，以后合作沒搞得太好，中國投資環(huán)境不是太好，得不到保證，一個非常能干的董事長為什么換掉，換了一個不太行，效益怎么保證，這是體制上的問題。中國的企業(yè)沒有完全擺脫行政干預，有一系列體制問題不是完整的市場主體，法人治理結構不健全，碰到的問題是比較普遍的。
三、最難解決的是文化上的差異怎么對待，怎么認識。東方和西方的文化差異，西方追求卓越，東方追求和諧。中國人特別講搞關系，多一個朋友多一條路，不太肯得罪人，美國人按章辦事，只要誰違背制度，該懲罰懲罰，該管就管，不能說跟你認識就手軟，這樣自己職位保不了，追求效益，特別是國有企業(yè)，關系好就行，效益是第二位的，業(yè)績不是最好，但是跟領導關系好，就提拔上去了，并不是因為你干得最好，而是最受領導信任就上去了，這是不同的概念，西方崇尚個人，東方崇尚集體，我們比較強調團隊和集體。我在加拿大訪問的時候，著名華人設計師貝聿銘，很多著名的建筑是貝聿銘設計的，他的弟弟貝聿屈，在加拿大華鐵龍大學當化學教授，接待我們的就是貝聿屈，他的太太給我們講故事，從臺灣移居加拿大三十年，我的兒子和女兒都在這兒長大了，過了三十年，我們現(xiàn)在仍然是中國家庭，跟周圍的大鼻子家庭是不同的，不同在哪兒呢，大鼻子家庭每天孩子干每一件事要給錢的，比如說刷碗五加元，掃地六加元，除草六加元，干完活馬上付錢，三歲的孩子獨立一間房子，父親進門先敲門，他告訴你請進才能進，要不然他不高興的。每個孩子都是獨立的個體，都是很平等的關系，以個人本位，個體之間打交道，如果父親向女兒借錢得簽協(xié)議，利息多少，女兒說利息比外面要少就是照顧他爸爸，嚴格按照協(xié)議執(zhí)行。他一個女兒和兒子，小的時候旁邊小朋友干活有錢，他干活沒有錢，一再要求是不是也發(fā)錢，他媽媽說我們是中國家庭，不給錢，小孩越來越大了，不給錢不行，不給錢不干了，后來就開始給錢，刷碗五加元，除草六加元，過兩天逛商店，女兒看見一件衣服，一看一千多加元，他媽媽說，要學全學，他們干活要給錢的，但是買東西可自己花錢，花自己的錢，不能跟媽媽要，你們要想學全學，自己掏一千多加元買這個，如果讓我掏錢可以，改回去，以后干活不準要錢，后來他的兒子女兒商量半天還是改回去吧，一件衣服得花多少時間賺出來啊，得刷多少次碗，由個人本位回到家庭本位，雖然在大鼻子這兒住了三十年，仍然是中國家庭。
企業(yè)里面中國人比較講究團體，特別是東北，有些地區(qū)更厲害，抱團，抱團有好的地方也有不好的地方，西方講究個人，包括歐洲國家，歐洲國家自己差別看得很明顯，瑞典學者專門研究文化差異的，他表現(xiàn)德國英國法國文化差異，在德國除非獲得允許，否則什么事都不能做，在英國除非受到禁止，否則什么都可以做，在法國即使受到禁止，什么事都可以做，法國人最浪漫也最散漫，最不守紀律，法國藝術比較好，德國最守紀律，最講效率，德國貨質量比較好，比較嚴謹，但是比較死板。德國人到法國辦場，怎么管理法國人變成很大的問題，非常散漫法國人怎么辦，法國人到德國辦企業(yè)一樣的，一點創(chuàng)造性沒有，整天那么死板。
四、正確對待文化差異。1、尊重駐在地包括不同的國家和民族、地區(qū)的文化，我到美國去跟海爾企業(yè)文化中心主任問他們，到美國管理美國人什么體會，比預先的要好，他們提了一個要求，雇傭美國員工、美國經理，中方經理很少，主要以美國經理為主，他們提出基本的要求，用美國人容易接受的方式貫徹海爾文化，美國人容易接受的方式，不接受就不能硬來，硬來不行，比預期的要好。其二有一個天天讀，跟松下學的，每天早晨班前會，大家一塊朗誦海爾精神和海爾信條，一個人談談體會，美國人愿意干，干得了，什么事不好辦，美國員工不準批評和懲罰，美國人是批評不得的，一批評跳槽不干了，海爾是以嚴格著名的，海爾開會的時候，遲到了，遲到站墻根一刻鐘，在美國這個行不通，美國人這不可理解，這侵犯我人權，憑什么罰我站，這是法律保護的，你違法了，不能罰站，批評也是不行的，現(xiàn)在在美國基本上不批評，各獎勵和表揚為主，比較尊重美國的文化，否則也搞不好。
2、雙方企業(yè)文化求大同存小異。IBM是文化歷史非常久企業(yè)，聯(lián)想比它歷史短得多，聯(lián)想兼并IBM的PC業(yè)務，聯(lián)想的業(yè)務逐漸在那里推行，現(xiàn)在基本上原封不動，所有制度沒有改，基本上是IBM的東西在那里，只是放了幾個中國人，不敢亂動，很大的動作不接受，有很大的沖突。
3、各占所長、優(yōu)勢互補。聯(lián)想電腦利用IBM的網絡銷到全世界，美國IBM電腦在中國的銷售通過聯(lián)想在中國打下市場，對雙方都有利。
4、妥善處理文化沖突，一旦有沖突不要計劃沖突，怎樣化解沖突。
5、促進雙方文化融合，最終找到辦法，形成新的文化，既不是IBM的文化，又不是聯(lián)想的文化，是聯(lián)想和IBM合并以后新的文化，找到答案才行，否則這個公司以后很難有一個共同的東西被遵循。
五、跨文化人力資源管理的對策�？缥幕肆Y源管理有哪些東西要做呢？1、轉變觀念、打破常規(guī)思維，常規(guī)思維用管理中國人的辦法管理美國人，管理人很習慣的，而且我搞了這么多年卓有成效，憑什么罰站呢，人的尊嚴受法律保護的，遲到說遲到的事，但是不能羞辱人格，美國人認為不能允許，在許國不能用常規(guī)在中國的思維解決美國的問題，在美國是什么樣的價值觀對待這些問題，要調整思維方式，否則的話永遠解決不了。在中國我們不同地區(qū)的也有跨文化的問題。廣東的老板有錢，東北的好多國有企業(yè)非常便宜往外賣，到中國轉了一圈，買兩個國有企業(yè)，回來以后問你買了沒買，他說沒敢買，我到沈陽看兩家企業(yè)不錯，一是設備不錯，工人的技術水平很好，為什么沒敢買呢，要求我把所有的工人包下來，不能解雇，沈陽的工人很厲害，不僅抱團，說話有沖突的時候，說了兩句話上去動手，就要開始打人，廣東人特別怕打，廣東人商業(yè)頭腦很好，但是怕暴力，把拳頭拿出來就什么話不說了，就這么辦。東北工人怎么管，我沒想好，不敢買，而且工會也挺厲害的，不太敢買這個企業(yè)，為什么？就是這個文化。不同地區(qū)的文化造就不同的工人和不同的管理人員，東北的工人據(jù)我觀察，以柔克剛比較好，硬碰硬肯定吃虧，收買他的領袖，變成朋友、哥們，他為你管，不用你動手。他一說服這個人，大家一塊服了，用軟的辦法，不能用硬的辦法，以柔克剛是比較好的方法，要求領導人有靈活性。
克服文化自大主義，最早來到中國，德國的公司、美國的公司，以為自己很了不起，80年代剛來美國公司老總、日本的老板很多都是失敗的，北京的切諾基汽車和北京汽車克萊斯勒公司合資，美方經理來了以后，那是美方最優(yōu)秀的經理，到中國來強制推行美國的制度和辦法，覺得美國最先進，你們很落后，推行我的辦法，按照我的做法干，中方經理不合作也拼命干，沖突很嚴重，效益受影響，董事會檢查工作，跟中方的經理和員工交流的意見以后，一致說這個總經理不行，這個人傲慢的美國人，到處強迫這么干，那么干，大家不愿意這么干，董事和到總經理談了十分鐘讓這個人卷鋪蓋走人，最后怎么辦呢？一般的跨國公司管理人員本土化就這么來的，找一個比較能干的中方經理替他管就管好了，中方經理知道怎么解決這個問題，不能用美國的方法，用這樣人接受的方法。經理管理人才本土化是全世界共同承認的原則，現(xiàn)在很多跨國公司基本上80%的經理都是中國人管的，關鍵的崗位一般還是外方人員，轉變觀念，克服文化自大。
2、挑選文化相容性高的管理者。有的文化相容性高，有的文化相容性低，對不同文化尊重程度每個人不一樣，找那些能平等對待不同文化的人，不是能干就行，必須文化相容性高。
3、管理人員本土化。在當?shù)赜弥袊斯芾碇袊�，用美國人管理美國人。跨國公司對中國信不過找臺灣人、香港人、新加坡人，都是華人，華人找不到找韓國人，
4、人力資源管理制度的整合。制度不能隨便改，中國人改成美國制度，中國人受不了，追究的制度不要馬上改掉，把母公司的制度一點點往里來，把最核心的制度滲透進來，就像梨樹嫁接蘋果，最后出來梨蘋果，跟管理人員本土化相配套，漸進式的整合，在北京的跨國公司，中方經理干幾年就跳槽，不是因為工資，工資一點不低，工資比國有企業(yè)高多了，為什么走呢？公平問題。中方副總經理年薪50萬人民幣，外方副總經理年薪50萬美元，差八倍，而且他覺得比我少多了，不懂中國人，都是我干的，不干什么事，拿的錢是我的八倍，合理不合理，美國人看是合理的，他離鄉(xiāng)背井到中國來，好多補貼加進去，人力資源管理怎么整合，怎樣變成中國人有道理，你也有道理，這需要時間。
5、妥善處理文化沖突。有沖突時不要激化矛盾，逐漸找到共同點和共同目標，找到化解方法，要妥協(xié)。
6、文化整合。文化整合最費勁、最復雜、也是最關鍵的，形成共同的文化最終還是兩家企業(yè)，永遠變不成一家人，包括在跨國公司打工的中國經理覺得是高級打工仔，并不覺得是企業(yè)的主人，文化沒有形成得很好，沒有歸屬感。文化整合大概有三種，第一種叫移植。母公司文化強制推行，北京切諾基一開始就強制推行，克萊斯勒的制度全部搬到中國，不管接受不接受，不接受給你解雇就完了。這個辦法推行結果不好的，雙方頂牛頂?shù)煤軈柡�，風險比較大。
第二種嫁接的方式，尊重本土文化，以子公司文化為主體，融合風險比較小，但是有效性不是很穩(wěn)定，過分中國化母公司的文化貫徹不了也是問題，貫徹太急，中國人頂著他。日本企業(yè)在大連，完全是日資的，不是合資，百分之百日本人投資，派了日本經理，最早日本經理為主管理，效益很不好，現(xiàn)在改成以中國經理為主，總經理換成中國人，現(xiàn)在搞好了，文化放手讓中方總經理干，中方總經理完全用中國的辦法搞，可是偏離了日本母公司的文化，但是效益很好，總部表揚他，日方經理感覺不好，日方經理覺得這種方法不行，有意見，文化沖突是存在的，中方總經理得到中國員工擁護，也沒辦法，這種狀態(tài)是不穩(wěn)定的。老板必定還是日本人，現(xiàn)在能賺錢，就容忍你，一旦勢力比較大，就給你換掉，因為你對中國文化不尊重，日本經理也沒有積極性，下面應該往日方母公司文化偏一下，主動貫徹一點母公司的東西，把好東西吸收進來，不能變成一家中國公司，日本公司變成中國公司？有一個長期的過程。
比較成功的西安楊森，強生公司是它的母公司，楊森老板是歐洲人，對客戶服務，對員工負責，對社會負責，對股東負責。楊森宗旨忠實于科學，獻身于健康，楊森目標要成為亞洲乃至全世界最美好的公司之一，楊森座右銘止于至善，跟追求卓越概念差不多，但用了中國人的語言。
公司培訓費是公司總額的1.3倍，用大量的錢培訓大家，讓大家成長快，這是很重要的，這和中國文化不一樣，中國的培訓費是多少呢，國有企業(yè)公司總額的3%，公司總額130%，大量錢用在培訓員工，老總創(chuàng)始人保羅.楊森博士，寧可沒有一盒藥品銷售，也絕不允許用非倫理的手段進行促銷，賣藥不搞回收和行賄，藥廠管理人員進修，他出錢，但是和買我的藥沒關系，不是給回扣，這種辦法一直堅持到現(xiàn)在，賣藥賣得不錯。美籍總裁強調愛國主義，一個不熱愛祖國的人，怎么回熱愛公司，不熱愛公司，又怎么熱愛自己的崗位，我也熱愛中國，熱愛楊森。沿路走，捐希望小學，是中國式的，跟美國人的文化毫無關系，培養(yǎng)的經理有社會責任感，99年帶中層干部到北京參加天安門國旗升旗儀式，這是比較好嫁接的方式，用這種方式把隊伍帶好，中國人容易接受的方式，楊森和中國文化最后變成共同的文化。
最終目標搞一個文化合金。鐵就是鐵，銅是銅，鐵和銅在一塊變成新的結束，鎳和鋼在一塊是鎳鋼，不是鎳，也不是鋼，文化最終形成既不是IBM的文化也不是聯(lián)想的文化，是IBM和聯(lián)想的合金，雙方都覺得是自己的文化，中國人覺得這個不錯，美國人也覺得不錯，這樣的東西容易被接受，這個文化接受比較慢一點。比較成功是北京松下。
企業(yè)綱領：決心貫徹產業(yè)人的本份，力求改善并提高社會生活，以期為中國、為世界文化發(fā)展做出貢獻。為了改善社會生活，以期為中國、世界文化發(fā)展做貢獻，這是松下綱領修改了一下，為中國加上去，本來為世界文化發(fā)展做貢獻，加了中國，實際上基本上是松下的，企業(yè)目標精誠一致，向彩色顯像管、照明事業(yè)的國際競爭挑戰(zhàn)。
企業(yè)精神，工業(yè)包裹之精神、實事求是之精神、改革發(fā)展之精神、友好合作之精神、光明正大之精神、團結一致之精神，奮發(fā)向上之精神，禮貌先讓之精神，自覺守紀之精神，服務奉獻之精神，五條中國人，五條日本人的，搞了二十年了，搞得還不錯，心里總經理是中國人。
企業(yè)價值觀：同舟共濟，義利并舉。經營方針：以革新求發(fā)展，努力實現(xiàn)質量、性能、成本皆為本行業(yè)第一。員工意識：自己是本崗位的最高責任者和專家，做國際通用產業(yè)人，下一道工序是我的用戶，北京松下文化是核心，既把中國和松下好的傳統(tǒng)結合在一起，搞了20年下來效果很好。企業(yè)哲學，造物之前先造人，管理特色，防止問題再發(fā)制度，自覺補位風氣，
7、提高領導者的文化智力。怎么宣傳經理人員，跨國公司，宣傳國際化的經理人，國際化的經理人要具備很好的文化智力，文化智力的概念，我們說智商、情商，現(xiàn)在多了文化智力，這是2003年英國教授和新加坡教授一塊提的概念，也就是說對文化的認知和事業(yè)能力，對有意識文化，跟你不一樣的，事業(yè)能力強的人，認知事業(yè)能力強的人就認為文化智商高。分了六個部分：認知、動力、行動。外鄉(xiāng)人劉姥姥進大觀園似的，什么都感到新鮮，但是不知所措。分析家，理性多，感性少，直覺者完全憑直覺做，感性多理性少。大使，很有自信和感染力，善于和別人溝通，有很強的溝通能力。模仿者像小品演員學什么像什么，到中國來，基本上跟中國人差不多了，很容易被中國人接受，變色龍，通曉不同文化體系，轉變能力比較快，這三種人比較適合在跨國公司工作，適合做跨國公司經理。
1、CQ理論應用測量員工的CQ類型。2、根據(jù)不同類型分配不同的工作，外鄉(xiāng)人當不了經理，只能做具體的事，外交家可以搞溝通方面，要是變色龍可以做經理。3、根據(jù)文化智力分類的原理，從任職、動力和行動三個方面培訓員工，提高CQ水平。培訓對文化認知能力提高，文化動力比較高，愿意對文化了解熱情很高，我希望了解中國人和中國文化，了解以后我尊重它，跟他們一塊工作，有很高熱情的人動力比較足，怎樣能夠駕馭不同文化能力，要求經理人有一點能力，不光了解，怎么樣把兩個文化捏在一塊，說服大家接受這個東西。
領導者改善CQ的途徑：1、提高文化的認知能力，對異質文化的敏感性和異質文化的領悟力，到美國去領導美國人，準確認知美國人，美國人講效率，一切按章辦事，尊重法律法規(guī)，美國人的自豪感，我見了美國人，美國這個國家很偉大，美國人的核心價值觀是一句話，什么事要求爭第一，干什么都要世界第一，這是美國人的思維方式，這個東西造就美國很多東西先進，但是另一面是大國主義，美國就是標準，反對美國就是反美，就是大逆不道，就要派軍隊打你，今天收拾這個明天收拾那個。我到美國，對美國的經理講課，講中國的人力資源管理，美國人提問是很積極的，第一個問題，為什么中國反美？我感到很難容忍，怎么中國人怎么反美了？在你提問現(xiàn)在這個時間里邊，我們就不管別的，清華大學經濟管理學院有十幾個老師在MIT、哈佛、沃頓商學院在學習，按照你們美國課本教中國的經理，我們向美國學習，怎么反美，美國人做不同的事，不能提不同意見，一提不同意見就是反美嗎？為什么中國收香港，香港為什么變得不好了？深刻理解美國人不容易，美國的優(yōu)點非常多，要不然怎么變成世界第一，他們的形式和方式和不一樣，要求你認識能力強，增強文化的認知動力，激情和愿望理解他們，文化的好奇心、求知欲，對文化整合的責任感把這個東西捏在一塊，中國人和美國人一起合作把這個企業(yè)做好。增強文化行動能力。第一個就是尊重不同文化的誠懇態(tài)度。入境而問禁，到一個國家問禁止不準干什么，如國而問俗，在一個國家問風速，入門而問諱，比如黃色的花英國人覺得是絕交的花，不能拿黃色的花到人家家里拜訪，非常不友好。b、模仿不同文化的應變能力，到什么山唱什么歌，像趙本山的本事比較強，模仿什么都像，到一個新的環(huán)境里邊，很快和他們打成一片比較好。c、異質文化融合的溝通能力，看法不一樣，怎樣說服對方接受自己，溝通能力很重要。d、解決文化沖突協(xié)調能力。
8、提高領導適應力。領導適應力是文化適應性的前提，每個領導都有方式、風格，朱镕基大刀闊斧，敢作敢為，到那兒都是鐵腕，別人推不動，我能推得動，但是比較粗暴，溫家寶親民，親近老百姓，很吻合，關心老百姓疾苦，但是敢作敢為方面不如朱镕基，每個人風格不一樣，但是遇到不同的文化，面對不同的對象，能不能改變自己的習慣，這叫臨時的適應里，應變能力，改變我的領導方式，我現(xiàn)在用軟的辦法，該軟了，該硬的時候硬起來，挑選跨國構思領導人大概要考慮領導適應能力的大小。
結論：經濟的全球化呼喚國際化經理人。中國走向世界也變成一個大趨勢，美國非常有名的波士頓咨詢公司公布了未來世界跨國公司侯選公司，現(xiàn)在不是，未來是，找了100家，中國占44家，印度有20幾家，其他國家很少了，可見他們也承認中國很多公司變成大的跨國公司，中國的企業(yè)國際化是必然趨勢，但是我們缺的是什么，國際化領導人，國際化的經理人從哪兒來，國際化經理人必須具備跨文化管理的能力，中國人管好美國人、印度人，管好阿拉伯人，不同宗教信仰、不同民族能夠管好，要這種能力。文化智力是衡量跨文化管理能力的重要指標，文化智力逐漸變成考核這種干部的標準之一。文化整合能力是國際化經理人的核心能力，不同文化能不能整合在一塊，變成新的文化。在中國，跨地區(qū)、跨民族經營，也會碰到跨文化管理的問題。比如說我維吾爾族學生，假期到了新疆，找了十幾家企業(yè)調查一下不同民族的公司，以維吾爾族員工為主的公司，漢族人做經理的和以維族做經理，以漢族員工為主的，他都調查過，得出來結論是一樣的，文化融合非常重要的，跟你不一樣民族滿意度就小，必須尊重這些人。跨文化管理是人力資源管理的熱點和難點問題。跨文化、跨民族、跨國的人力資源管理政策怎么調整，這是世界性的難題，在座的企業(yè)可能也會走向世界，你們也可以考慮這些問題。對個人來講，至少把外語搞好，學習更多外國的知識，提高自己的CQ，這是必要的。
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