【績效管理】這樣的績效考核是負(fù)激勵

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【關(guān)鍵詞】績效管理  績效面談  跨國企業(yè)  生產(chǎn)制造行業(yè)

小王是某跨國公司生產(chǎn)部員工，該公司成立一年多，公司年終福利制度之一是年終獎。據(jù)了解該公司平時并未對生產(chǎn)部員工進(jìn)行月或季度的績效考核，為了給年終獎的發(fā)放提供合理依據(jù)人力資源部制定了一張文字性的考核表，要求生產(chǎn)部各班長對本班組員工進(jìn)行年終考核，考評項目中的一項為對員工的操作技能的評價：A 、熟練工 B、 一般 C、學(xué)習(xí)中 （注：班長考評完未把考核結(jié)果公布給本班組的員工知曉）。

這天小王有事要找班長解決，因班長不在，他無意間看到辦公桌上一張對自已的考核表，小王發(fā)現(xiàn)在表中班長對自已關(guān)于操作技能評價是：學(xué)習(xí)中。看到這種考評結(jié)果小王感到大失所望且憤憤不平，其在工作中再也沒有往日對工作的積極性了，他想自已進(jìn)公司工作已整整一年，從剛進(jìn)廠對機(jī)臺操作的一知半解到如今的操作自如，最終得到的是班長對自已的這種評價，他深深地體會到這種考評結(jié)果的不公平。他反復(fù)檢討自已：平時工作中都能按照要求完成生產(chǎn)任務(wù)，只是比較不注重人情世故，對其主管沒有投其所好的適當(dāng)討好。

淺析：

從做人力資源的角度出發(fā)提出如下幾個問題：

第一、該主管在考核中真的對該員工進(jìn)行客觀公正的評價了嗎？現(xiàn)在很多公司都在倡導(dǎo)：員工是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)；公司以人為本等等企業(yè)文化。特別是在今天企業(yè)用工缺口那么大的情況下，如何去激發(fā)員工的工作熱情已經(jīng)成為很多企業(yè)刻不容緩的頭等大事。而我們的部份主管卻用這種心態(tài)來對待考評，其結(jié)果可想而知，帶來了嚴(yán)重的不可預(yù)估的負(fù)面影響。

第二、站在基層主管的角度我們反思：如果說一個員工進(jìn)公司已經(jīng)一年了，在主管眼中仍然還在學(xué)習(xí)中的話，身為直接主管的你是否應(yīng)該先檢討自已：是否盡到了主管的教導(dǎo)責(zé)任？

第三、憑著管理者個人對員工的主觀看法去考評員工，對有能力且認(rèn)真工作的員工來說是不是一種不公平？正常情況下應(yīng)該把考評結(jié)果光明正大的張貼在公告欄上，讓每位員工都了解自已的考評結(jié)果，以便在日后的工作中員工能更好的檢討自已，有則改之無則加勉。

第四、作為專業(yè)的HR人員在做設(shè)定考核系統(tǒng)時為何不對一線員工進(jìn)行量化考核？生產(chǎn)部門的考核指標(biāo)都是可以量化的，如：生產(chǎn)效率、出勤狀況、品質(zhì)達(dá)成率、配合度等等都是可以量化的指標(biāo)。

第五、我們反思平時都未對生產(chǎn)部員工進(jìn)行考核，年終為了年終獎才進(jìn)行這種模棱兩可的考核是不是太主觀了？是否有些以篇蓋全的味道？就像空中樓閣或海市蜃樓缺少基礎(chǔ)建筑。正確地說平時的每月考核應(yīng)成為年終考核的重要依據(jù)。所以人力資源部作為主導(dǎo)和協(xié)助考核方案的部門責(zé)任重大，平時就應(yīng)該把基礎(chǔ)的考核體系建立健全起來，同時應(yīng)配合有效的監(jiān)督機(jī)制并行，別讓它流于形式，成為基層主管手中一把不公平的利刃。

第六、這種考核方式它最終起到激發(fā)員工工作熱情的目的了嗎？結(jié)果是顯而易見的，不但沒起到正面的激勵作用，反而使員工喪失了原有的工作熱情，帶來了不可預(yù)估的負(fù)激勵。

因此當(dāng)公司的基礎(chǔ)管理還比較薄弱時不宜冒然的推行績效考核系統(tǒng)，雖然很大部份公司都覺得它能給企業(yè)帶來一個很強的激勵機(jī)制。因為它受企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的制約，如果企業(yè)基礎(chǔ)管理工作好那么它已具備推行績效管理的良好條件，實施起來效果顯而易見而且能如魚得水，反之就可能出現(xiàn)像案例中的負(fù)激勵。當(dāng)然每家公司利用考核系統(tǒng)的側(cè)重點不一樣因此也不能一概而論，還是得具體問題具體分析。更重要的是如何讓每位主管以公平、公正、公開的心態(tài)來對待考核，這是值得HR深思的問題。

績效管理中的績效考核是企業(yè)管理中永遠(yuǎn)的課題，請廣大HR善用它，別讓它成為員工的負(fù)激勵。

人力資源專家華恒智信的咨詢師任藝女士認(rèn)為案例中，該公司的績效考核目標(biāo)就是為了發(fā)年終獎，考核指標(biāo)的制以操作技能為例，就設(shè)定的三個無法明確區(qū)分的層次，考核時只是依賴于班長打分等等，很突出地體現(xiàn)了其整個績效考核的盲目性、不科學(xué)、不規(guī)范性�？冃Э己巳缃褚殉蔀榇蟛糠萜髽I(yè)重要的管理工具，眾所周知，數(shù)據(jù)化管理可以最直接體現(xiàn)問題的關(guān)鍵和管理中的弊端，但企業(yè)不能因此而就盲目地去進(jìn)行績效考核，像案例中這樣的績效考核，不僅無法激勵員工，還會引發(fā)一系列的矛盾，影響工作績效。

一個好的績效考核系統(tǒng)就像一臺性能良好的發(fā)動機(jī)一樣可以把員工的積極性充分調(diào)動起來，讓員工的工作熱情發(fā)揮到極限，生產(chǎn)效率的提升就是其最直接的表現(xiàn)形式，而不讓它成為制造問題的部份�？茖W(xué)合理的考核指標(biāo)會成為員工為之拼搏和奮斗的目標(biāo)，而考核制度的公平合理性也直接影響員工之后的工作狀態(tài)。因此，企業(yè)在實施績效考核之前，需要做足充分的調(diào)研等準(zhǔn)備工作，明確績效考核的目標(biāo)和作用，營造良性的績效考核氛圍，制定合理的考核指標(biāo)、考核制度，以及獎懲方案等，建立完善的績效考核體系，否則，績效考核不僅達(dá)不到其應(yīng)有的作用，還會跟案例中一樣適得其反。

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