【績效管理】績效考核為什么難以為繼？

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【關(guān)鍵詞】績效考核改革民營企業(yè)銷售行業(yè)

A企業(yè)是一家擁有十年經(jīng)營歷史的民營企業(yè)，企業(yè)運作一直秉承先經(jīng)營后發(fā)展的邏輯運轉(zhuǎn)，隨著企業(yè)前進腳步的加大，員工已過百人，在業(yè)界也算得上小有規(guī)模。而A企業(yè)的管理卻始終停留在“作坊企業(yè)”的層面，對此A企業(yè)的孫總深感不安，于是下定決心對企業(yè)進行全面改革。

說到改革，A企業(yè)的那些“元老”中已無讓孫總滿意之材，這些“元老”在市場上個個能爭善戰(zhàn)，但提起管理可就變得捉襟見肘起來。看來只有空降了！“人才是第一競爭力”于是孫總決定增設(shè)總經(jīng)理辦公室總管公司的人事、行政要務(wù)，希望借此來逐步鋪開整個公司的改革。經(jīng)過半年多的精挑細選，王經(jīng)理脫穎而出成為A企業(yè)總經(jīng)理辦公室經(jīng)理。

王經(jīng)理來到A企業(yè)所接手的第一項任務(wù)就是績效考核�？冃Э己耸情L久以來孫總十分關(guān)切同時也寄以厚望的一項工作，所以從下達任務(wù)的那天起，孫總更是與王經(jīng)理三日一小談、五日一大談保持“必要溝通”。王經(jīng)理一方面仔細觀察了解公司現(xiàn)存的一些問題，另一方面與各部門經(jīng)理溝通闡述自己對于績效的看法與觀點，以便制定出更為精準的績效考核并使之在企業(yè)管理中發(fā)揮應(yīng)有的功效。

霎時間公司上下人聲鼎沸，總經(jīng)理辦公室更成為了“焦點時刻”。三個月過去了，王經(jīng)理的績效工作不斷遇到阻力，尤其是那些元老們，他們似乎對績效充滿了敵意，而這股敵意又似乎不完全來自于績效本身。王經(jīng)理已經(jīng)感覺到對于績效考核問題在這元老那里尋求支持已成奢望。正所謂：天無絕人之路！與其臨淵慕魚，不如退而結(jié)網(wǎng)！于是，王經(jīng)理又開始在公司里的“新生代”尋求力量，并很快達成了“陣線聯(lián)盟”。孫總也在隨即召開的中、高層大會上痛斥那些“績效落后分子”以強硬的態(tài)度力排眾議，而此時“陣線聯(lián)盟”也隨之產(chǎn)生了預(yù)想中的推動作用，在王經(jīng)理的帶動下，新生代表示對績效考核的支持與認可，使得績效考核“行”與“否”的問題明郎化，且最終敲定先從銷售部開始進行。于是，王經(jīng)理開始了下一步的工作即：設(shè)定績效指標。

A公司銷售部分為三個行業(yè)組：A行業(yè)組銷售實力普遍較弱，認為應(yīng)該完全以考核團隊業(yè)績?yōu)橹�，否則就拒絕考核；B行業(yè)組個個是銷售好手，則認為完全考核個人業(yè)績?yōu)橹�，否則就是在打擊工作積極性；C行業(yè)組銷售實力強弱參半，更是意見不一，已經(jīng)發(fā)展到內(nèi)部不和；孫總雖積極支持考核團隊業(yè)績，但對于考核個人業(yè)績也默不作聲。王經(jīng)理為了能夠平衡各銷售組之間的矛盾，隨之制定了幾套績效方案，而最終也因為無法另所有人滿意而無一得以推行。與此同時，形勢也發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變，由于績效方案遲遲不定，元老們紛紛提出諸多質(zhì)疑，兩位“新生代”A行業(yè)經(jīng)理與B行業(yè)經(jīng)理視如仇敵，而對績效推行原本持強硬態(tài)度的孫總在態(tài)度上也開始產(chǎn)生了微妙的變化。半年過去了，面對著眾多的指責與非議，面對著即將無功而果的績效考核，王經(jīng)理一時無語……

從以上的職場案例中我們不難看出王經(jīng)理的工作開展真可謂：困難叢叢、舉步為艱！說到這里，我們不禁要問，究竟是什么讓王經(jīng)理“身陷囫圇”？

該案例中所敘述的情況很具有普遍性，既企業(yè)如何在改革的過程中兼顧企業(yè)利益、企業(yè)發(fā)展與員工利益，將改革成功地進行到底。領(lǐng)導(dǎo)迫切期待，元老冷冷觀望，員工各懷心思，可謂是八面埋伏，如何將形式扭轉(zhuǎn)，就得看管理者的智慧了，針對此案例，人力資源專家華恒智信的分析員柯夢琳認為可以從以下幾個方面著手，可能效果就會大有不同。

一、立足于調(diào)查，做好前期準備工作

企業(yè)實施任何一個項目，必須做足前期調(diào)研工作，在調(diào)研的基礎(chǔ)上，才能找出問題所在，確定利益關(guān)鍵點，從而才能對癥下藥，藥到病除。而且前期工作最好暗中進行或者以其他名義進行，避免走漏風聲后的不良傳言、謠言等，影響員工情緒，從而形成不必要的阻力。根據(jù)調(diào)研報告來制定的績效考核的方案，更具有可行性和適應(yīng)性。

二、深層次交流訪談，增加改革同盟，確定考核指標

每項改革，都會牽扯到眾多人的利益關(guān)系，從而造成很大的阻力，當然也有支持的，要將改革落到實處，必須平衡各類關(guān)系。而考核的指標既不能按模式化的標準照抄其他企業(yè)，也不能由員工確定，必須要落實到考核的目的、考核對象以及崗位需要等，還需簡單實用。所以深層次地與重要管理人員與核心員工做好交流工作尤為重要，一方面體現(xiàn)了對其的重視，減輕抵觸情緒；二是做好思想工作，使其對績效考核有一個正確的認識，爭取支持；三是找準崗位工作要點，修正考核指標。

三、做好宣傳培訓，爭取領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)元老的全面支持

企業(yè)元老在企業(yè)中具有較高的地位和影響力，因而做好他們的思想工作，卸下其思想包袱力爭支持尤為重要。實施者需對這些元老的心理防御摸清情況，做好應(yīng)對的準備，一是通過培訓讓其正確認識績效考核的必要性和迫切性，然后消除了其心理戒備，最后再承上具體實施方案，敘述利弊，并主動詢問建議，積極應(yīng)對，靈活處理，從而得到企業(yè)關(guān)鍵人物的共鳴和支持。

四、有效實施，實時反饋

經(jīng)過周密的前期工作和詳細的審核，將完整的績效考核計劃于年初在企業(yè)頒布，由經(jīng)理和個人討論確定。在此過程中，特別強調(diào)雙向承諾，即員工對領(lǐng)導(dǎo)下達的業(yè)務(wù)目標從心里承諾和領(lǐng)導(dǎo)對員工提出的個人發(fā)展目標承諾。輔導(dǎo)貫穿整個考核周期。制度要求經(jīng)理和員工在年中有一個正式的面談，主要回顧績效的達成情況，討論存在的問題，以及在必要的時候?qū)�績效目標進行修訂。考核結(jié)果一般在年底做出，由經(jīng)理直接反饋給員工，并建立申訴機制。

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