【績效管理】績效考核為什么難以為繼？

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【關(guān)鍵詞】績效考核改革民營企業(yè)銷售行業(yè)

A企業(yè)是一家擁有十年經(jīng)營歷史的民營企業(yè)，企業(yè)運(yùn)作一直秉承先經(jīng)營后發(fā)展的邏輯運(yùn)轉(zhuǎn)，隨著企業(yè)前進(jìn)腳步的加大，員工已過百人，在業(yè)界也算得上小有規(guī)模。而A企業(yè)的管理卻始終停留在“作坊企業(yè)”的層面，對此A企業(yè)的孫總深感不安，于是下定決心對企業(yè)進(jìn)行全面改革。

說到改革，A企業(yè)的那些“元老”中已無讓孫總滿意之材，這些“元老”在市場上個個能爭善戰(zhàn)，但提起管理可就變得捉襟見肘起來�？磥碇挥锌战盗�！“人才是第一競爭力”于是孫總決定增設(shè)總經(jīng)理辦公室總管公司的人事、行政要務(wù)，希望借此來逐步鋪開整個公司的改革。經(jīng)過半年多的精挑細(xì)選，王經(jīng)理脫穎而出成為A企業(yè)總經(jīng)理辦公室經(jīng)理。

王經(jīng)理來到A企業(yè)所接手的第一項(xiàng)任務(wù)就是績效考核�？冃Э己耸情L久以來孫總十分關(guān)切同時(shí)也寄以厚望的一項(xiàng)工作，所以從下達(dá)任務(wù)的那天起，孫總更是與王經(jīng)理三日一小談、五日一大談保持“必要溝通”。王經(jīng)理一方面仔細(xì)觀察了解公司現(xiàn)存的一些問題，另一方面與各部門經(jīng)理溝通闡述自己對于績效的看法與觀點(diǎn)，以便制定出更為精準(zhǔn)的績效考核并使之在企業(yè)管理中發(fā)揮應(yīng)有的功效。

霎時(shí)間公司上下人聲鼎沸，總經(jīng)理辦公室更成為了“焦點(diǎn)時(shí)刻”。三個月過去了，王經(jīng)理的績效工作不斷遇到阻力，尤其是那些元老們，他們似乎對績效充滿了敵意，而這股敵意又似乎不完全來自于績效本身。王經(jīng)理已經(jīng)感覺到對于績效考核問題在這元老那里尋求支持已成奢望。正所謂：天無絕人之路！與其臨淵慕魚，不如退而結(jié)網(wǎng)！于是，王經(jīng)理又開始在公司里的“新生代”尋求力量，并很快達(dá)成了“陣線聯(lián)盟”。孫總也在隨即召開的中、高層大會上痛斥那些“績效落后分子”以強(qiáng)硬的態(tài)度力排眾議，而此時(shí)“陣線聯(lián)盟”也隨之產(chǎn)生了預(yù)想中的推動作用，在王經(jīng)理的帶動下，新生代表示對績效考核的支持與認(rèn)可，使得績效考核“行”與“否”的問題明郎化，且最終敲定先從銷售部開始進(jìn)行。于是，王經(jīng)理開始了下一步的工作即：設(shè)定績效指標(biāo)。

A公司銷售部分為三個行業(yè)組：A行業(yè)組銷售實(shí)力普遍較弱，認(rèn)為應(yīng)該完全以考核團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)橹�，否則就拒絕考核；B行業(yè)組個個是銷售好手，則認(rèn)為完全考核個人業(yè)績?yōu)橹�，否則就是在打擊工作積極性；C行業(yè)組銷售實(shí)力強(qiáng)弱參半，更是意見不一，已經(jīng)發(fā)展到內(nèi)部不和；孫總雖積極支持考核團(tuán)隊(duì)業(yè)績，但對于考核個人業(yè)績也默不作聲。王經(jīng)理為了能夠平衡各銷售組之間的矛盾，隨之制定了幾套績效方案，而最終也因?yàn)闊o法另所有人滿意而無一得以推行。與此同時(shí)，形勢也發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變，由于績效方案遲遲不定，元老們紛紛提出諸多質(zhì)疑，兩位“新生代”A行業(yè)經(jīng)理與B行業(yè)經(jīng)理視如仇敵，而對績效推行原本持強(qiáng)硬態(tài)度的孫總在態(tài)度上也開始產(chǎn)生了微妙的變化。半年過去了，面對著眾多的指責(zé)與非議，面對著即將無功而果的績效考核，王經(jīng)理一時(shí)無語……

從以上的職場案例中我們不難看出王經(jīng)理的工作開展真可謂：困難叢叢、舉步為艱！說到這里，我們不禁要問，究竟是什么讓王經(jīng)理“身陷囫圇”？

該案例中所敘述的情況很具有普遍性，既企業(yè)如何在改革的過程中兼顧企業(yè)利益、企業(yè)發(fā)展與員工利益，將改革成功地進(jìn)行到底。領(lǐng)導(dǎo)迫切期待，元老冷冷觀望，員工各懷心思，可謂是八面埋伏，如何將形式扭轉(zhuǎn)，就得看管理者的智慧了，針對此案例，人力資源專家華恒智信的分析員柯夢琳認(rèn)為可以從以下幾個方面著手，可能效果就會大有不同。

一、立足于調(diào)查，做好前期準(zhǔn)備工作

企業(yè)實(shí)施任何一個項(xiàng)目，必須做足前期調(diào)研工作，在調(diào)研的基礎(chǔ)上，才能找出問題所在，確定利益關(guān)鍵點(diǎn)，從而才能對癥下藥，藥到病除。而且前期工作最好暗中進(jìn)行或者以其他名義進(jìn)行，避免走漏風(fēng)聲后的不良傳言、謠言等，影響員工情緒，從而形成不必要的阻力。根據(jù)調(diào)研報(bào)告來制定的績效考核的方案，更具有可行性和適應(yīng)性。

二、深層次交流訪談，增加改革同盟，確定考核指標(biāo)

每項(xiàng)改革，都會牽扯到眾多人的利益關(guān)系，從而造成很大的阻力，當(dāng)然也有支持的，要將改革落到實(shí)處，必須平衡各類關(guān)系。而考核的指標(biāo)既不能按模式化的標(biāo)準(zhǔn)照抄其他企業(yè)，也不能由員工確定，必須要落實(shí)到考核的目的、考核對象以及崗位需要等，還需簡單實(shí)用。所以深層次地與重要管理人員與核心員工做好交流工作尤為重要，一方面體現(xiàn)了對其的重視，減輕抵觸情緒；二是做好思想工作，使其對績效考核有一個正確的認(rèn)識，爭取支持；三是找準(zhǔn)崗位工作要點(diǎn)，修正考核指標(biāo)。

三、做好宣傳培訓(xùn)，爭取領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)元老的全面支持

企業(yè)元老在企業(yè)中具有較高的地位和影響力，因而做好他們的思想工作，卸下其思想包袱力爭支持尤為重要。實(shí)施者需對這些元老的心理防御摸清情況，做好應(yīng)對的準(zhǔn)備，一是通過培訓(xùn)讓其正確認(rèn)識績效考核的必要性和迫切性，然后消除了其心理戒備，最后再承上具體實(shí)施方案，敘述利弊，并主動詢問建議，積極應(yīng)對，靈活處理，從而得到企業(yè)關(guān)鍵人物的共鳴和支持。

四、有效實(shí)施，實(shí)時(shí)反饋

經(jīng)過周密的前期工作和詳細(xì)的審核，將完整的績效考核計(jì)劃于年初在企業(yè)頒布，由經(jīng)理和個人討論確定。在此過程中，特別強(qiáng)調(diào)雙向承諾，即員工對領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的業(yè)務(wù)目標(biāo)從心里承諾和領(lǐng)導(dǎo)對員工提出的個人發(fā)展目標(biāo)承諾。輔導(dǎo)貫穿整個考核周期。制度要求經(jīng)理和員工在年中有一個正式的面談，主要回顧績效的達(dá)成情況，討論存在的問題，以及在必要的時(shí)候?qū)�績效目�?biāo)進(jìn)行修訂�？己私Y(jié)果一般在年底做出，由經(jīng)理直接反饋給員工，并建立申訴機(jī)制。

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