【績效管理】這個績效考核太溫情

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【問題類型】績效考核

【行業(yè)類型】普適

【案例詳情】

K公司人力資源副總裁A在去吃午飯的路上遇到首席財務官T，T說公司經(jīng)過兩輪收購后，部門設置重復，必須馬上開始整合，減員增效。交談中，T還亮出了尚方寶劍，說公司CEO跟她的想法一樣，希望能在接下來的4個月內(nèi)縮減2000萬的薪酬支出。

    A辯駁說，裁員不是個簡單的數(shù)字問題，他們得確保每個崗位都安排上最合適的人。但T對此不以為然，說他們?nèi)肆�資源部門做事總是不慌不忙。原來A所負責的人力資源部門對公司員工的考核使用了一張簡單的績效評估表格，經(jīng)理們只要在表格上的7個方面為每個員工打分就可以了：“顯著低于他人”為1分，“稍低于他人”為2分，“顯著強于他人”則為5分。另外，�？诉_爾要求每個經(jīng)理在評估時一定要高標準、嚴要求。但是，評估結果出來后，他發(fā)現(xiàn)不僅沒有人得2分或1分，就連3分都難得一見。A只好讓經(jīng)理們重新做一遍評估，但這次的結果太多3分了，根本沒辦法區(qū)分優(yōu)劣。接下來幾天，人力資源部對數(shù)據(jù)進行了分析，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們往往給那些就要晉升的人打高分，給那些他們不太熟悉的人打低分。這樣的績效評估數(shù)據(jù)如何能稱做客觀公正？

績效管理做得好，個人、部門和組織的績效便會得到持續(xù)的提升；做得不好，人心渙散不說，員工積極性降低直接會帶來企業(yè)利益的受損�？梢哉f，績效考核對企業(yè)可謂生死攸關。對此，人力資源專家華恒智信提出以下建議：

首先，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境制定一套量化的、有效的績效評估系統(tǒng)，確保并購后的裁員能憑數(shù)據(jù)說話，做到客觀公正。因此不能僅使用簡單的績效評估表格，要有清晰的目標、量化的管理標準，是有可控性可實現(xiàn)性的。在具體操作上，要了解被考評者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效考核標準，熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。比如可以采取360°全方位考核，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家等。

其次，參與考核人員要有良好的職業(yè)化心態(tài)。切忌一己之私，給出“過寬”或者“過嚴”的打分，比如案例中那些經(jīng)理們給那些就要晉升的人打高分，給那些他們不太熟悉的人打低分；另外也要防止“趨中”錯誤，不能為了避免走極端，就都給大家打3分。評分人員要嚴肅對待，同時企業(yè)也可以規(guī)定采取“強制性分布（Forced Distribution）”考核方法，必須分出優(yōu)劣，來督促員工的考核。

最后，在制定、施行考核計劃和反饋結果時注意人員溝通。在制定計劃時，考核者與被考核者之間要充分地溝通，因為目標值的確定是雙向過程，目標不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實施價值；在進行考核評估時，各部門人員不能只是指責考核方案“耗時”、“無效率”，而是要擺正心態(tài)，積極參與；當績效結果出來后，要及時地進行績效反饋的溝通，才能實現(xiàn)提高公司和員工的業(yè)績不斷提高的最終目的。

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