吉利人力資源共享服務項目（HRSSC）案例

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關鍵詞：服務項目 人力資源 資源共享 共享服務 RSS 人力資源 服務項目 吉利

吉利集團人力資源共享服務項目（HRSSC）案例
1.項目背景
浙江吉利控股集團始建于1986年，1997年進入汽車行業(yè)。集團總部設在杭州，在浙江臺州、寧波和蘭州、湘潭、濟南、成都等地建有汽車整車和動力總成制造基地�，F資產總值超過1100億元，連續(xù)三年進入世界500強，是國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。
吉利集團作為整車制造企業(yè)特別是乘用車制造企業(yè)，需要面對政策、技術、人才、市場等多方面的挑戰(zhàn)。業(yè)務環(huán)境發(fā)生的根本性變化對人力資源產生了巨大的影響，人力資源在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位和扮演的角色越來越重要，已經成為企業(yè)在激烈的競爭中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵因素。 吉利集團在人力資源管理方面面臨著新的發(fā)展趨勢：
1)        人力資源在不斷朝著標準化、規(guī)范化、專業(yè)化方向發(fā)展，集約式管理已經成為企業(yè)資源有效利的方式。
2)        有效的降低企業(yè)人力資源運營成本，不斷提高人力資源的效率是企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷關注的。
3)        重新定位，人力資源部門如何成長為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。人力資源部門在企業(yè)發(fā)展過程中被期望扮演戰(zhàn)略性業(yè)務伙伴的角色，參與到企業(yè)戰(zhàn)略目標達成過程中的重大決策活動。
因此，從集團所面臨的內外部情況及企業(yè)未來發(fā)展趨勢，吉利集團亟需通過建設人力資源共享服務模式，實現人力資本管理轉型和人力資源服務標準化、專業(yè)化的升級。發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴作用，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。
1.1吉利遇到的問題
1.1.1人力資源管理遇到的問題
1)        職位管理體系還需要進一步優(yōu)化，以滿足集團化管控及規(guī)范化的要求；
2)        伴隨集團全球并購整合，亟需進一步提升集團管控能力，實現全球化管理；
3)        人力資源管控流程還需要進一步梳理，明確權限等內容和信息，以界定總部與分子公司之間的權限界定，提升管理效能；
4)        人力資源管理流程需要進一步標準化，使流程運行更順暢，提高人力資源運行效率；
1.1.2信息系統(tǒng)遇到的問題
1)        原有的人力資源信息系統(tǒng)需要按照共享服務的業(yè)務要求進行系統(tǒng)優(yōu)化與調整，使共享服務的模式能夠切實落地！
2)        依據共享的服務模式，部分流程和表單還需要進一步細化和優(yōu)化，以更利于系統(tǒng)運行和業(yè)務需求滿足；
3)        后期維護及自主開發(fā)還缺乏足夠的人才隊伍。
2.項目目標
此次項目將通過共享服務模式的建設，明晰管控模式。將人力資源工作系統(tǒng)化、標準化、自動化，實現人力資源服務的精細化、專業(yè)化、自主化的管理和服務；同時，將人力資源管理工作的重心從事務性工作向以戰(zhàn)略為導向的人力資本管理轉移,實現人力資源角色從事務性HR向戰(zhàn)略性HR的轉變。通過知識轉移和能力培養(yǎng)，打造一支有戰(zhàn)斗力的人力資源隊伍為公司戰(zhàn)略執(zhí)行提供有力支持。
項目將通過對人力資源組織結構和人力資源職能的分析、整體規(guī)劃共享服務模式設計，以及建設共享服務模式并落地實施，以達成以下具體目標：
1)        規(guī)劃人力資源共享服務模式，確保有效可行
2)        設計人力資源共享服務模式，確保穩(wěn)步推進
3)        建設人力資源共享服務模式，確保成功轉型
4)        人力資源系統(tǒng)功能優(yōu)化與再開發(fā)，落地共享方案
3.項目內容
吉利集團共享服務模式建設項目以咨詢?yōu)槠瘘c，系統(tǒng)實施為著陸點，客戶服務為持續(xù)點，項目自2014年啟動，持續(xù)7個月的實施周期。
3.1項目方法論
基于對本次項目的理解，和致組建業(yè)務咨詢加系統(tǒng)實施的聯(lián)合團隊，在整體戰(zhàn)略框架下進行綜合考慮，實施一體化的項目工作。人力資源基礎設施本身是一個有機體，業(yè)務和業(yè)務運營載體（信息化）必須充分融合，人力資源信息系統(tǒng)建設過程中，應該以公司的人力資源業(yè)務需求為驅動。
遵循“業(yè)務梳理與系統(tǒng)實施并行，業(yè)務梳理半步領先于系統(tǒng)功能實現”的解決思路。基于劃定的范圍，對所涉及到的業(yè)務現狀調研診斷分析，對所涉及到的業(yè)務流程數據進行梳理，并明確哪些業(yè)務需由系統(tǒng)實現；建立業(yè)務衡量標準和知識管理體系，推動業(yè)務與系統(tǒng)的融合。實施團隊將確認后的標準業(yè)務流程轉化為系統(tǒng)實施需求，準確將系統(tǒng)實施需求在系統(tǒng)上實現，對系統(tǒng)實施跟蹤和驗證；持續(xù)地對系統(tǒng)進行優(yōu)化與運維，確保系統(tǒng)的應用有效支持業(yè)務發(fā)展。
3.2項目實施
依據項目需求和項目目標，吉利共享服務模式建設項目具體實施分為7個步驟進行實施：1）調研與診斷、2）人力資源服務規(guī)劃、3）共享模式管控設計、4）共享模式組織設計、5）共享模式流程設計、6）人力資源信息系統(tǒng)實施、7）共享模式落地輔導，確保最佳人力資源共享服務模式的實現。

圖為最佳人力資源共享服務模式
3.2.1調研與診斷
通過高管訪談的方式了解人力資源戰(zhàn)略，對人力資源戰(zhàn)略進行解讀。同時，借助“和致人力資源運營掃描器HR SCANNER”的專業(yè)診斷工具對集團各部門及海外團隊進行調研，完成時間分配和價值有效性問卷填寫，清晰人力資源管理現狀。

圖為HR SCANNER流程分析示例
3.2.2人力資源服務規(guī)劃
運用HR SCANNER報告數據，結合人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務成熟度對人力資源服務進行規(guī)劃，從人力資源業(yè)務地域范圍、職能模塊、系統(tǒng)支持、組織保障4個維度規(guī)劃推進策略。


圖為HR SCANNER報告分析示例

圖為人力資源共享服務推進策略
3.2.3共享模式管控設計
結合人力資源管控現狀，基于和致的全球人力最佳實踐的標準297條活動。對專家中心、業(yè)務伙伴中心、共享服務中心三類組織業(yè)務范圍和職責切分方案。召開三類組織業(yè)務范圍和職責切分研討會，確認人力資源授權體系，形成共享服務下的管控模式。

圖為人力資源共享服務管控設計
3.2.4共享模式組織設計
基于吉利戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和共享模式業(yè)務交付要求，項目組對吉利的組織結構進行了重新評估和設計，運用和致ARPCI工具將人力資源活動與崗位進行匹配，明確各崗位之間的工作職責，同時參考人力資源運營掃描器提供的數據，對各崗位的業(yè)務量進行分析，確定各崗位的人員編制。

圖為人力資源共享服務組織設計
3.2.5共享模式流程設計
整個業(yè)務流程體系設計過程基于最佳實踐、結合吉利現狀，運用流程要素分析對所有人力資源業(yè)務進行梳理，并對現有業(yè)務流程進行再設計、分級和編碼，在此基礎上運用流程優(yōu)化ESIA對未來共享服務模式下的流程進行優(yōu)化。
為了確保整個管理變革的順利推進，整個流程設計過程中采用多方論證、逐級研討的策略，確保整個業(yè)務流程設計方案的先進性和可落地性。
3.2.6人力資源信息系統(tǒng)實施
基于人力資源共享中心模型，對吉利的人力資源信息（PeopleSoft HCM）系統(tǒng)配置及個性化開發(fā)，追求系統(tǒng)操作的靈活性，本著易用性至上的原則，調整優(yōu)化用戶使用界面，以期達到界面的美觀性、友好性，并進行角色和數據安全性分配，通過用戶對系統(tǒng)的使用率來檢驗系統(tǒng)的真正價值，最終實現基于人力資源共享中心模型的系統(tǒng)實施。
3.2.7共享模式落地輔導
共享服務的落地是一個持續(xù)的過程。 故在項目實施中，我們充分關注客戶所處現實環(huán)境的特質，做有針對性的規(guī)劃，個性化設計，為客戶企業(yè)提供系統(tǒng)、深度、易操作、可持續(xù)的輔導方案。制定全面與細致兼并、總體與分步統(tǒng)領的方案實施計劃，協(xié)助客戶企業(yè)提升變革氛圍，結合實施過程中的環(huán)境變化，指導步步落實，幫助解決困難，并對方案進行適度修正、調整和優(yōu)化，以達到更佳的落地效果。
4. 吉利集團歐洲共享服務中心建設
作為一家跨公司，吉利集團也希望通過共享服務模式的落地，將海外業(yè)務納入到吉利全球共享的體系中。和致顧問綜合考量，采取了“先系統(tǒng)，再組織流程，逐步實現”的方針，推進吉利全球共享。
作為吉利集團海外共享服務模式推廣的第一站，歐洲的共享服務中心將落腳在北歐國家瑞典。通過歐洲的共享服務的實施工作，建立吉利全球化的推廣模板，為后續(xù)的吉利海外共享的推廣提供成功的樣例與典范。
5.項目價值
通過構建人力資源共享服務模式，為吉利帶來的效益不僅包括財務收益，還包括非財務收益，諸如服務質量，一致性，經理員工的滿意度，報表及整合性等。整個項目的實施，不僅僅為吉利帶來實際成本的節(jié)約，更重要的是提升了人力資源管理整體的服務水平，從而可以真正實現人力資源成功扮演企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務伙伴角色。項目的主要管理價值和經濟價值表現如下：
1)        逐步建立了基于共享的人力資源服務模式，杭州、上海、寧波等地的試點中心在有序運營；
2)        依據業(yè)務藍圖規(guī)劃，實施共享服務下的人力資源管理一體化信息平臺，為今后的人才大數據打下堅實的基礎；
3)        集團層面統(tǒng)一了人力資源業(yè)務流程，使其規(guī)范透明；
4)        建立了管理一體化服務平臺便于員工自助服務，提升人力資源管理工作效能；
5)        人力資源的業(yè)務戰(zhàn)略伙伴的能力的構建得以提上議事日程，通過三個運行中心將原來分散的工作有序整合；
6)        在推進過程中提供了現場培訓、研討會、業(yè)務骨干參與方案設計等多種知識轉移方式。使吉利的HR以關鍵員工對共享服務及其運營模式有了更廣泛和更深刻的理解，為后續(xù)方案運行奠定了良好的基礎。
6.客戶評價
和致顧問幫助我們系統(tǒng)性地設計了人力資源共享服務中心的運營。借鑒共享服務這一成熟的理念，結合吉利的現狀與未來發(fā)展的定位，共享服務的成果必將給吉利的人力資源的進一步提升帶來巨大的契機與保障。
                                                                             魏梅， 吉利集團人力資源董事副總裁

關于和致
作為首屈一指的人力資源職能戰(zhàn)略有效性和人力資源轉型服務提供商！我們提供人力資源業(yè)務流程外包(HRBPO)、人力資本管理咨詢、人力資源職能有效性咨詢及信息技術應用與實施等專業(yè)人力資源服務，目前在北京、上海、廣州、深圳、西安、煙臺均設有分支機構。通過一系列人力資源解決方案，我們致力于幫助企業(yè)提高人力資源運營效率，助力企業(yè)經營業(yè)績的達成。

吉利集團人力資源共享服務項目（HRSSC）案例
1.項目背景
浙江吉利控股集團始建于1986年，1997年進入汽車行業(yè)。集團總部設在杭州，在浙江臺州、寧波和蘭州、湘潭、濟南、成都等地建有汽車整車和動力總成制造基地。現資產總值超過1100億元，連續(xù)三年進入世界500強，是國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。
吉利集團作為整車制造企業(yè)特別是乘用車制造企業(yè)，需要面對政策、技術、人才、市場等多方面的挑戰(zhàn)。業(yè)務環(huán)境發(fā)生的根本性變化對人力資源產生了巨大的影響，人力資源在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位和扮演的角色越來越重要，已經成為企業(yè)在激烈的競爭中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵因素。 吉利集團在人力資源管理方面面臨著新的發(fā)展趨勢：
1)        人力資源在不斷朝著標準化、規(guī)范化、專業(yè)化方向發(fā)展，集約式管理已經成為企業(yè)資源有效利的方式。
2)        有效的降低企業(yè)人力資源運營成本，不斷提高人力資源的效率是企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷關注的。
3)        重新定位，人力資源部門如何成長為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。人力資源部門在企業(yè)發(fā)展過程中被期望扮演戰(zhàn)略性業(yè)務伙伴的角色，參與到企業(yè)戰(zhàn)略目標達成過程中的重大決策活動。
因此，從集團所面臨的內外部情況及企業(yè)未來發(fā)展趨勢，吉利集團亟需通過建設人力資源共享服務模式，實現人力資本管理轉型和人力資源服務標準化、專業(yè)化的升級。發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴作用，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。
1.1吉利遇到的問題
1.1.1人力資源管理遇到的問題
1)        職位管理體系還需要進一步優(yōu)化，以滿足集團化管控及規(guī)范化的要求；
2)        伴隨集團全球并購整合，亟需進一步提升集團管控能力，實現全球化管理；
3)        人力資源管控流程還需要進一步梳理，明確權限等內容和信息，以界定總部與分子公司之間的權限界定，提升管理效能；
4)        人力資源管理流程需要進一步標準化，使流程運行更順暢，提高人力資源運行效率；
1.1.2信息系統(tǒng)遇到的問題
1)        原有的人力資源信息系統(tǒng)需要按照共享服務的業(yè)務要求進行系統(tǒng)優(yōu)化與調整，使共享服務的模式能夠切實落地！
2)        依據共享的服務模式，部分流程和表單還需要進一步細化和優(yōu)化，以更利于系統(tǒng)運行和業(yè)務需求滿足；
3)        后期維護及自主開發(fā)還缺乏足夠的人才隊伍。
2.項目目標
此次項目將通過共享服務模式的建設，明晰管控模式。將人力資源工作系統(tǒng)化、標準化、自動化，實現人力資源服務的精細化、專業(yè)化、自主化的管理和服務；同時，將人力資源管理工作的重心從事務性工作向以戰(zhàn)略為導向的人力資本管理轉移,實現人力資源角色從事務性HR向戰(zhàn)略性HR的轉變。通過知識轉移和能力培養(yǎng)，打造一支有戰(zhàn)斗力的人力資源隊伍為公司戰(zhàn)略執(zhí)行提供有力支持。
項目將通過對人力資源組織結構和人力資源職能的分析、整體規(guī)劃共享服務模式設計，以及建設共享服務模式并落地實施，以達成以下具體目標：
1)        規(guī)劃人力資源共享服務模式，確保有效可行
2)        設計人力資源共享服務模式，確保穩(wěn)步推進
3)        建設人力資源共享服務模式，確保成功轉型
4)        人力資源系統(tǒng)功能優(yōu)化與再開發(fā)，落地共享方案
3.項目內容
吉利集團共享服務模式建設項目以咨詢?yōu)槠瘘c，系統(tǒng)實施為著陸點，客戶服務為持續(xù)點，項目自2014年啟動，持續(xù)7個月的實施周期。
3.1項目方法論
基于對本次項目的理解，和致組建業(yè)務咨詢加系統(tǒng)實施的聯(lián)合團隊，在整體戰(zhàn)略框架下進行綜合考慮，實施一體化的項目工作。人力資源基礎設施本身是一個有機體，業(yè)務和業(yè)務運營載體（信息化）必須充分融合，人力資源信息系統(tǒng)建設過程中，應該以公司的人力資源業(yè)務需求為驅動。
遵循“業(yè)務梳理與系統(tǒng)實施并行，業(yè)務梳理半步領先于系統(tǒng)功能實現”的解決思路�；�于劃定的范圍，對所涉及到的業(yè)務現狀調研診斷分析，對所涉及到的業(yè)務流程數據進行梳理，并明確哪些業(yè)務需由系統(tǒng)實現；建立業(yè)務衡量標準和知識管理體系，推動業(yè)務與系統(tǒng)的融合。實施團隊將確認后的標準業(yè)務流程轉化為系統(tǒng)實施需求，準確將系統(tǒng)實施需求在系統(tǒng)上實現，對系統(tǒng)實施跟蹤和驗證；持續(xù)地對系統(tǒng)進行優(yōu)化與運維，確保系統(tǒng)的應用有效支持業(yè)務發(fā)展。
3.2項目實施
依據項目需求和項目目標，吉利共享服務模式建設項目具體實施分為7個步驟進行實施：1）調研與診斷、2）人力資源服務規(guī)劃、3）共享模式管控設計、4）共享模式組織設計、5）共享模式流程設計、6）人力資源信息系統(tǒng)實施、7）共享模式落地輔導，確保最佳人力資源共享服務模式的實現。

圖為最佳人力資源共享服務模式
3.2.1調研與診斷
通過高管訪談的方式了解人力資源戰(zhàn)略，對人力資源戰(zhàn)略進行解讀。同時，借助“和致人力資源運營掃描器HR SCANNER”的專業(yè)診斷工具對集團各部門及海外團隊進行調研，完成時間分配和價值有效性問卷填寫，清晰人力資源管理現狀。

圖為HR SCANNER流程分析示例
3.2.2人力資源服務規(guī)劃
運用HR SCANNER報告數據，結合人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務成熟度對人力資源服務進行規(guī)劃，從人力資源業(yè)務地域范圍、職能模塊、系統(tǒng)支持、組織保障4個維度規(guī)劃推進策略。


圖為HR SCANNER報告分析示例

圖為人力資源共享服務推進策略
3.2.3共享模式管控設計
結合人力資源管控現狀，基于和致的全球人力最佳實踐的標準297條活動。對專家中心、業(yè)務伙伴中心、共享服務中心三類組織業(yè)務范圍和職責切分方案。召開三類組織業(yè)務范圍和職責切分研討會，確認人力資源授權體系，形成共享服務下的管控模式。

圖為人力資源共享服務管控設計
3.2.4共享模式組織設計
基于吉利戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和共享模式業(yè)務交付要求，項目組對吉利的組織結構進行了重新評估和設計，運用和致ARPCI工具將人力資源活動與崗位進行匹配，明確各崗位之間的工作職責，同時參考人力資源運營掃描器提供的數據，對各崗位的業(yè)務量進行分析，確定各崗位的人員編制。

圖為人力資源共享服務組織設計
3.2.5共享模式流程設計
整個業(yè)務流程體系設計過程基于最佳實踐、結合吉利現狀，運用流程要素分析對所有人力資源業(yè)務進行梳理，并對現有業(yè)務流程進行再設計、分級和編碼，在此基礎上運用流程優(yōu)化ESIA對未來共享服務模式下的流程進行優(yōu)化。
為了確保整個管理變革的順利推進，整個流程設計過程中采用多方論證、逐級研討的策略，確保整個業(yè)務流程設計方案的先進性和可落地性。
3.2.6人力資源信息系統(tǒng)實施
基于人力資源共享中心模型，對吉利的人力資源信息（PeopleSoft HCM）系統(tǒng)配置及個性化開發(fā)，追求系統(tǒng)操作的靈活性，本著易用性至上的原則，調整優(yōu)化用戶使用界面，以期達到界面的美觀性、友好性，并進行角色和數據安全性分配，通過用戶對系統(tǒng)的使用率來檢驗系統(tǒng)的真正價值，最終實現基于人力資源共享中心模型的系統(tǒng)實施。
3.2.7共享模式落地輔導
共享服務的落地是一個持續(xù)的過程。 故在項目實施中，我們充分關注客戶所處現實環(huán)境的特質，做有針對性的規(guī)劃，個性化設計，為客戶企業(yè)提供系統(tǒng)、深度、易操作、可持續(xù)的輔導方案。制定全面與細致兼并、總體與分步統(tǒng)領的方案實施計劃，協(xié)助客戶企業(yè)提升變革氛圍，結合實施過程中的環(huán)境變化，指導步步落實，幫助解決困難，并對方案進行適度修正、調整和優(yōu)化，以達到更佳的落地效果。
4. 吉利集團歐洲共享服務中心建設
作為一家跨公司，吉利集團也希望通過共享服務模式的落地，將海外業(yè)務納入到吉利全球共享的體系中。和致顧問綜合考量，采取了“先系統(tǒng)，再組織流程，逐步實現”的方針，推進吉利全球共享。
作為吉利集團海外共享服務模式推廣的第一站，歐洲的共享服務中心將落腳在北歐國家瑞典。通過歐洲的共享服務的實施工作，建立吉利全球化的推廣模板，為后續(xù)的吉利海外共享的推廣提供成功的樣例與典范。
5.項目價值
通過構建人力資源共享服務模式，為吉利帶來的效益不僅包括財務收益，還包括非財務收益，諸如服務質量，一致性，經理員工的滿意度，報表及整合性等。整個項目的實施，不僅僅為吉利帶來實際成本的節(jié)約，更重要的是提升了人力資源管理整體的服務水平，從而可以真正實現人力資源成功扮演企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務伙伴角色。項目的主要管理價值和經濟價值表現如下：
1)        逐步建立了基于共享的人力資源服務模式，杭州、上海、寧波等地的試點中心在有序運營；
2)        依據業(yè)務藍圖規(guī)劃，實施共享服務下的人力資源管理一體化信息平臺，為今后的人才大數據打下堅實的基礎；
3)        集團層面統(tǒng)一了人力資源業(yè)務流程，使其規(guī)范透明；
4)        建立了管理一體化服務平臺便于員工自助服務，提升人力資源管理工作效能；
5)        人力資源的業(yè)務戰(zhàn)略伙伴的能力的構建得以提上議事日程，通過三個運行中心將原來分散的工作有序整合；
6)        在推進過程中提供了現場培訓、研討會、業(yè)務骨干參與方案設計等多種知識轉移方式。使吉利的HR以關鍵員工對共享服務及其運營模式有了更廣泛和更深刻的理解，為后續(xù)方案運行奠定了良好的基礎。
6.客戶評價
和致顧問幫助我們系統(tǒng)性地設計了人力資源共享服務中心的運營。借鑒共享服務這一成熟的理念，結合吉利的現狀與未來發(fā)展的定位，共享服務的成果必將給吉利的人力資源的進一步提升帶來巨大的契機與保障。
                                                                             魏梅， 吉利集團人力資源董事副總裁

關于和致
作為首屈一指的人力資源職能戰(zhàn)略有效性和人力資源轉型服務提供商！我們提供人力資源業(yè)務流程外包(HRBPO)、人力資本管理咨詢、人力資源職能有效性咨詢及信息技術應用與實施等專業(yè)人力資源服務，目前在北京、上海、廣州、深圳、西安、煙臺均設有分支機構。通過一系列人力資源解決方案，我們致力于幫助企業(yè)提高人力資源運營效率，助力企業(yè)經營業(yè)績的達成。

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