人力資源共享服務(wù)(HRSSC)模式建設(shè)項(xiàng)目案例分享
1.項(xiàng)目背景
A集團(tuán)始建于1986年,1997年進(jìn)入汽車行業(yè)?偛吭O(shè)在杭州,在浙江臺(tái)州、寧波和蘭州、湘潭、濟(jì)南、成都等地建有汽車整車和動(dòng)力總成制造基地,F(xiàn)資產(chǎn)總值超過1100億元,連續(xù)三年進(jìn)入世界500強(qiáng),是國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國(guó)家汽車整車出口基地企業(yè)”。于2010年收購(gòu)瑞典沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)。
不僅擁有汽車制造銷以及汽車零部件等主要業(yè)務(wù),集團(tuán)也涉足高等教育等板塊。為突破發(fā)展瓶頸實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略,A集團(tuán)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上強(qiáng)化生產(chǎn)管理提高產(chǎn)品品質(zhì),收購(gòu)海外公司加強(qiáng)整車研發(fā)能力,提升品牌在市場(chǎng)上的定位。集團(tuán)在組織管理上相繼做出一系列變革舉措為業(yè)務(wù)發(fā)展提供保障支持。人力資源作為重要的戰(zhàn)略資本,打破以職能劃分的傳統(tǒng)管理模式,建立以專家中心(CoE)、業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)、共享服務(wù)中心(SSC)三個(gè)中心(如圖1)運(yùn)營(yíng)的人力資源共享服務(wù)模式。以減少縮短業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化資源配置、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確有效,充分發(fā)揮人力資本效能。
人力資源共享服務(wù)模式提供了實(shí)現(xiàn)事務(wù)性工作管理的規(guī)模經(jīng)濟(jì),不僅降低了運(yùn)營(yíng)成本,同時(shí)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和服務(wù)專業(yè)化也帶來(lái)了服務(wù)交付質(zhì)量的提高。因此,進(jìn)行合理的人力資源運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)梳理規(guī)劃對(duì)實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要。(如圖2)
2.A集團(tuán)人力共享服務(wù)模式實(shí)現(xiàn)的目標(biāo):
對(duì)人力資源組織結(jié)構(gòu)和職能的分析,整體規(guī)劃設(shè)計(jì)共享服務(wù)模式,并實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo):
1. 人力資源實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、專業(yè)化的集約式管理,聚焦集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略;
2. 角色重新定位,人力資源部門成長(zhǎng)為集團(tuán)戰(zhàn)略伙伴,參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng);
3. 確立搭建共享服務(wù)模式下的集團(tuán)管控模式,將海外公司納入到共享體系中;
4. 對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確收集、精準(zhǔn)分析為戰(zhàn)略目標(biāo)制定提供參考;
5. 通過知識(shí)轉(zhuǎn)移和能力培養(yǎng),打造專業(yè)的人力資源隊(duì)伍;
6. 同時(shí),使人力資源業(yè)務(wù)在信息化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)移動(dòng)化、自助化功能;
3.項(xiàng)目?jī)?nèi)容
A集團(tuán)共享服務(wù)模式建設(shè)以人力資源業(yè)務(wù)為起點(diǎn),系統(tǒng)實(shí)施為著陸點(diǎn),支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成為持續(xù)點(diǎn)。項(xiàng)目自2014年啟動(dòng),持續(xù)7個(gè)月的實(shí)施周期。
3.1項(xiàng)目方法論
為項(xiàng)目的圓滿完成A集團(tuán)與和致公司共同組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),在整體戰(zhàn)略框架下總體規(guī)劃,實(shí)現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)與信息系統(tǒng)一體化的項(xiàng)目操作。人力資源基礎(chǔ)設(shè)施本身是一個(gè)有機(jī)體,業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)載體(信息化)必須充分融合,人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)過程中,應(yīng)該以公司的人力資源業(yè)務(wù)需求為驅(qū)動(dòng)。
項(xiàng)目遵循“業(yè)務(wù)梳理與系統(tǒng)實(shí)施并行,業(yè)務(wù)梳理半步領(lǐng)先于系統(tǒng)實(shí)施工作”的解決思路;趧澏ǖ姆秶,對(duì)所涉及到的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行縝密的調(diào)研診斷分析,對(duì)所涉及到的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理,并明確哪些業(yè)務(wù)需由系統(tǒng)實(shí)現(xiàn);建立業(yè)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)和知識(shí)管理體系,推動(dòng)業(yè)務(wù)與系統(tǒng)的融合。實(shí)施團(tuán)隊(duì)將確認(rèn)后的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)實(shí)施需求,準(zhǔn)確將系統(tǒng)實(shí)施需求在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn),對(duì)系統(tǒng)實(shí)施跟蹤和驗(yàn)證;持續(xù)地對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化與運(yùn)維,確保系統(tǒng)的應(yīng)用有效支持業(yè)務(wù)發(fā)展。
3.2項(xiàng)目實(shí)施
依據(jù)項(xiàng)目需求和項(xiàng)目目標(biāo),A集團(tuán)共享服務(wù)模式建設(shè)項(xiàng)目具體實(shí)施分為7個(gè)步驟進(jìn)行實(shí)施:1)調(diào)研與診斷、2)人力資源服務(wù)規(guī)劃、3)共享模式管控設(shè)計(jì)、4)共享模式組織設(shè)計(jì)、5)共享模式流程設(shè)計(jì)、6)人力資源信息系統(tǒng)實(shí)施、7)共享模式落地輔導(dǎo),確保最佳人力資源共享服務(wù)模式的實(shí)現(xiàn)。
3.2.1調(diào)研與診斷
通過高管訪談的方式了解人力資源戰(zhàn)略,對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行解讀。同時(shí),借助和致的“HR SCANNER”人力資源運(yùn)營(yíng)掃描器這一專業(yè)診斷工具對(duì)集團(tuán)各部門及海外團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)研,完成時(shí)間分配和價(jià)值有效性問卷填寫,清晰掌握人力資源管理現(xiàn)狀。
3.2.2人力資源服務(wù)規(guī)劃
運(yùn)用HR SCANNER報(bào)告數(shù)據(jù),結(jié)合人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)成熟度對(duì)人力資源服務(wù)進(jìn)行規(guī)劃,從人力資源業(yè)務(wù)地域范圍、職能模塊、系統(tǒng)支持、組織保障4個(gè)維度規(guī)劃推進(jìn)策略。
3.2.3共享模式管控設(shè)計(jì)
結(jié)合人力資源管控現(xiàn)狀,基于人力資源最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng),制定對(duì)專家中心、業(yè)務(wù)伙伴中心、共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍和職責(zé)切分方案,并通過研討會(huì),廣泛與實(shí)施單位討論宣貫切分方案,達(dá)成共識(shí)。
3.2.4共享模式組織設(shè)計(jì)
基于A集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和共享模式業(yè)務(wù)目標(biāo)要求,項(xiàng)目組對(duì)A集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新評(píng)估和設(shè)計(jì),運(yùn)用ARPCI工具將人力資源活動(dòng)與崗位進(jìn)行匹配,明確各崗位之間的工作職責(zé),同時(shí)參考人力資源運(yùn)營(yíng)掃描器提供的數(shù)據(jù),對(duì)各崗位的業(yè)務(wù)量進(jìn)行分析,確定各崗位的人員編制。
3.2.5共享模式流程設(shè)計(jì)
整個(gè)業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)過程參考最佳實(shí)踐、基于A集團(tuán)現(xiàn)狀,運(yùn)用流程要素分析對(duì)所有人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理,并對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)、分級(jí)和編碼,在此基礎(chǔ)上運(yùn)用流程優(yōu)化ESIA對(duì)未來(lái)共享服務(wù)模式下的流程進(jìn)行優(yōu)化。
為了確保整個(gè)管理變革的順利推進(jìn),整個(gè)流程設(shè)計(jì)過程中采用多方論證、逐級(jí)研討的策略,確保整個(gè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案的先進(jìn)性和可落地性。
3.2.6人力資源信息系統(tǒng)實(shí)施
基于人力資源共享中心業(yè)務(wù)方案,對(duì)A集團(tuán)的人力資源信息系統(tǒng)配置及個(gè)性化開發(fā),本著靈活性,易操作的原則,調(diào)整優(yōu)化用戶使用界面,以期達(dá)到界面的美觀性、友好性,并進(jìn)行角色和數(shù)據(jù)安全性分配,通過用戶對(duì)系統(tǒng)的使用率來(lái)檢驗(yàn)系統(tǒng)的真正價(jià)值,最終實(shí)現(xiàn)基于人力資源共享中心模型的系統(tǒng)實(shí)施。
3.2.7共享模式落地輔導(dǎo)
共享服務(wù)的落地是一個(gè)持續(xù)的過程。在項(xiàng)目規(guī)劃過程中,必須充分關(guān)注企業(yè)所處現(xiàn)實(shí)環(huán)境特性做有針對(duì)性的規(guī)劃方案,為企業(yè)提供實(shí)用性強(qiáng)、易操作的輔導(dǎo)方案。制定全面與細(xì)致兼并、總體與分步統(tǒng)領(lǐng)的方案實(shí)施計(jì)劃,結(jié)合實(shí)施過程中的環(huán)境變化,指導(dǎo)步步落實(shí),及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決落地過程中的問題,并對(duì)方案進(jìn)行適度調(diào)整和優(yōu)化,確保達(dá)到更佳的落地效果。
4. A集團(tuán)歐洲共享服務(wù)中心建設(shè)
作為一家跨公司,A集團(tuán)也希望通過共享服務(wù)模式的落地,將海外業(yè)務(wù)納入到A集團(tuán)的全球共享的體系中。顧問綜合考量,采取了“先系統(tǒng),再組織流程,逐步實(shí)現(xiàn)”的方針,推進(jìn)A集團(tuán)全球共享。
作為A集團(tuán)海外共享服務(wù)模式推廣的第一站,歐洲的共享服務(wù)中心將落腳在北歐國(guó)家瑞典。通過歐洲的共享服務(wù)的實(shí)施工作,建立A集團(tuán)全球化的推廣模板,為后續(xù)的A集團(tuán)海外共享的推廣提供成功的樣例與典范。
5.項(xiàng)目?jī)r(jià)值
通過構(gòu)建人力資源共享服務(wù)模式,為A集團(tuán)帶來(lái)的不僅是財(cái)務(wù)收益,還包括非財(cái)務(wù)收益,諸如服務(wù)質(zhì)量,一致性,經(jīng)理員工的滿意度,報(bào)表及整合性等。整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施,不僅帶來(lái)實(shí)際成本的節(jié)約,更重要的是提升了人力資源管理整體的服務(wù)水平,從而可以真正實(shí)現(xiàn)人力資源成功扮演企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)伙伴角色。
項(xiàng)目的主要管理價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值表現(xiàn)如下:
1) 建立了基于共享的人力資源服務(wù)模式并有計(jì)劃完善,杭州、上海、寧波等地的試點(diǎn)中心實(shí)現(xiàn)有序運(yùn)營(yíng);
2) 依據(jù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃,實(shí)施共享服務(wù)下的人力資源管理一體化信息平臺(tái),為今后的人才大數(shù)據(jù)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);
3) 集團(tuán)層面統(tǒng)一了人力資源業(yè)務(wù)流程,使其規(guī)范透明;
4) 建立了管理一體化服務(wù)平臺(tái)便于員工自助服務(wù),提升人力資源管理工作效能;
5) 人力資源的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的能力的構(gòu)建得以提上議事日程,通過三個(gè)運(yùn)行中心將原來(lái)分散的工作有序整合;
6) 在推進(jìn)過程中提供了現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、研討會(huì)、業(yè)務(wù)骨干參與方案設(shè)計(jì)等多種知識(shí)轉(zhuǎn)移方式。使A集團(tuán)的人力部門以關(guān)鍵客戶對(duì)共享服務(wù)及其運(yùn)營(yíng)模式有了更廣泛和更深刻的理解,為后續(xù)方案持續(xù)推進(jìn)奠定了良好的基礎(chǔ)。