某大型金屬加工公司薪酬改革項目成功案例紀實

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【客戶行業(yè)】金屬制造行業(yè)

【問題類型】薪酬改革

【客戶背景及現(xiàn)狀】

某大型金屬加工公司隸屬于大型央企集團，至今成立已有20余年。公司主導業(yè)務是進行某有色金屬的生產(chǎn)加工，其產(chǎn)品廣泛應用于電子通訊、軌道交通、航空航天、國防軍工、船舶制造等高端領域，是支撐國民經(jīng)濟發(fā)展的重要基礎材料。經(jīng)過五十多年的發(fā)展壯大，公司現(xiàn)有員工近千人，擁有國家級企業(yè)技術中心以及多個省級重點實驗室等研發(fā)平臺，主要生產(chǎn)及實驗檢測設備居世界先進水平，是北方某省最大、國內(nèi)知名的某有色金屬生產(chǎn)加工基地。該公司擁有以海外引進高層次專家為核心的研發(fā)團隊，先后承擔國家、省部級重大項目十幾項，擁有發(fā)明專利近50項，多次制定或參與制定國家、行業(yè)標準，并榮獲省部級科技進步獎。

隨著近些年企業(yè)的不斷發(fā)展，在國有企業(yè)三項制度推動下，公司進行了業(yè)務板塊重組改革，因此，為了更好地對現(xiàn)有薪酬體系進行優(yōu)化與改革，公司領導層一致決定邀請華恒智信的專家團隊，共同開展薪酬體系的設計和改革項目。

【華恒智信問題分析】

華恒智信項目組專家老師抵達項目現(xiàn)場后，對公司開展了多次調(diào)研與訪談工作，通過對調(diào)研結果及數(shù)據(jù)的分析，項目組發(fā)現(xiàn)目前該公司在薪酬體系方面主要以下三個問題：

1、根據(jù)職級確定工資，沒有突出崗位的重要性，無法拉開薪酬差距

通過對各個部門領導干部的深入訪談發(fā)現(xiàn)，公司一直延續(xù)自公司成立以來的定薪制度，現(xiàn)有的薪酬體系并沒有隨著公司的長期發(fā)展及市場環(huán)境的不斷變化而合理調(diào)整。公司實行根據(jù)職級確定工資的定薪制度，工資體系較為簡單明確，公司將職位等級依次劃為專員崗、副科級、科長級、副部長級、部長級、總經(jīng)理助理等職級，在每個職級內(nèi)分不同薪級，同一職級內(nèi)的薪酬是固定的，員工在哪一級，就拿多少薪資。

這樣的定薪方式?jīng)]有將崗位特點與人員工作能力考慮進去，因此，就會出現(xiàn)不同崗位的員工明明工作量或工作重要性不同，但因為職級相同，拿到的工資是一樣的，沒有根據(jù)崗位的重要性拉開薪酬差距，導致大家覺得“干多干少都一樣”，打擊了員工的工作積極性，進而使得公司的人才不斷流失，例如：公司的戰(zhàn)略分析崗位和普通的事務員崗位，都是專員崗，但是實際工作難度與重要性完全不同，但因為兩者處于同一職級，最后拿到的工資相差無幾，讓員工覺得不公平，致使公司留不住人才。

2、薪酬標準與外部薪酬標準脫離，沒有結合公司發(fā)展特點

現(xiàn)有的薪酬體系是公司剛成立的時候制定的，已經(jīng)運行多年，薪酬標準比較陳舊，都是歷史留下來的數(shù)字。但隨著市場環(huán)境的變化，公司的發(fā)展戰(zhàn)略及內(nèi)部崗位出現(xiàn)變動，一些崗位的工作職責與重要性發(fā)生改變，然而這些崗位依然按照原先的薪酬標準執(zhí)行，與外部薪酬標準脫離，沒有結合公司的崗位特點，導致出現(xiàn)很多了問題。例如，對公司發(fā)展比較重要，像技術研發(fā)、專業(yè)性崗位的薪酬標準低于市場平均水平，導致技術人員出現(xiàn)不滿，不愿意繼續(xù)留在公司。公司在招聘專業(yè)人才時，也難以吸引高水平人才。

3、缺少合理的薪酬變動機制，薪酬上升空間有限

華恒智信項目組通過調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，該公司在調(diào)薪方面存在問題。工資的調(diào)整會受到崗位級別的限制，基本是固定的，員工普遍反映“只有升職才能加錢”，在不晉升的情況下是沒有調(diào)薪空間的。然而公司的晉升空間有限，各部門老職工根據(jù)初進公司定下的崗位分配薪酬，員工若想升職，只能通過熬年頭，積累工作時間和經(jīng)驗進行升職，而公司為了留住新招入的員工，往往提供較高的薪酬，有時便會出現(xiàn)干了幾十年專業(yè)技術經(jīng)驗豐富的老員工卻沒有新入職員工的工資高，大家紛紛表示不公平，導致公司員工工作積極性差，滿意度降低，對公司的發(fā)展帶來了阻礙。

【華恒智信解決方案】

通過對該公司情況的深入分析以及與領導的多次溝通，華恒智信專家團隊對優(yōu)化薪酬體系，解決薪酬改革出現(xiàn)的問題提出了具體的解決方案：

1、引入專業(yè)模型工具，綜合體現(xiàn)崗位價值與員工能力

公司采用職務工資級別制度，導致員工薪酬無法體現(xiàn)崗位的重要性，拉不開差距，對此，該公司希望開展崗位價值評價后，根據(jù)重要性拉開薪酬差距。然而項目組經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，僅僅通過崗位價值確定薪酬是不足的，因為即使是同一崗位，由于員工能力水平各有高低，實際的工作表現(xiàn)有所不同，有的員工能力強，工作表現(xiàn)就會非常優(yōu)秀，而有的員工能力較差，工作表現(xiàn)就一般。

針對以上問題，華恒智信專家建議引入N1*N2的模型工具。N1是指崗位價值分析，體現(xiàn)崗位的差異和價值。N2是人員能力，體現(xiàn)人員的能力特點。在職級基礎上引入崗位價值評價與人員能力評價，將兩者系數(shù)相乘之后再和薪酬對接，放大了優(yōu)勢與劣勢，拉開了薪酬變動空間，能夠幫助公司拉開重要崗位、高水平員工的薪酬差，鼓勵員工不斷提高工作能力，激發(fā)員工的工作積極性。

2、與外部薪酬對接，提高重要崗位的薪酬競爭力。

針對公司薪酬標準不合理的問題，華恒智信老師建議，將公司薪酬標準與外部薪酬標準對標，充分收集同行業(yè)、地區(qū)崗位的薪酬標準數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)。同時還要和上崗要求、職責內(nèi)容進行對標。許多崗位可能名字相同，但因為處于不同公司中，公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，對具體的上崗要求和職責內(nèi)容也不同。例如，同樣是戰(zhàn)略分析崗，可能有的公司要求比較高，需要研究生以上的員工，工作要求不僅要會數(shù)據(jù)收集，還要能夠進行數(shù)據(jù)分析、形成專業(yè)報告；而有些公司可能要求比較低，只需要普通本科生就能應聘，只需要負責數(shù)據(jù)收集就可以。

此外，考慮到該企業(yè)為國有企業(yè)，性質(zhì)特殊，薪酬總額有限，因此，建議該公司在對標落地的時候，考慮自身對崗位的要求，只對關鍵崗位進行對標，從而得到相對準確、可參考的數(shù)據(jù)。例如，對公司發(fā)展比較重要崗位可以對標外部高標準薪酬，提高員工薪酬，而對于公司發(fā)展不是特別重要的崗位，只需和外部平均水平對接即可，從而提高重要崗位的薪酬競爭力，幫助公司留住專業(yè)人才。

3、建立寬帶薪酬，提升薪酬變動空間

針對該公司存在的薪酬變動空間狹小，員工覺得不公平的問題，專家組幫助該公司建立了寬帶薪酬，拓展薪酬的發(fā)展空間。在崗位價值基礎上加入人員能力評價，采取崗位價值定級，人員能力定檔的方法，在薪酬中增加新的變量，實現(xiàn)工資的浮動。這樣，即使員工沒有升職，也可以憑借自己的能力實現(xiàn)加薪，而對于那些能力一般的員工來說，由于能力限制則無法拿到高薪資。促使員工不斷地學習進步，努力提高自身工作能力，進而提高個人績效與公司的整體績效水平。

【華恒智信總結分析】

薪酬改革是很多企業(yè)在改革中較為棘手的問題之一，很多國有企業(yè)經(jīng)常遇到薪酬無法體現(xiàn)崗位價值與人員能力、薪酬未能拉開差距、薪酬標準不合理、缺乏調(diào)薪機制等問題。結合企業(yè)實際情況，項目組提出，薪酬改革重點從定薪、調(diào)薪兩個角度出發(fā)，在定薪時要綜合體現(xiàn)崗位價值評估與人員能力水平來確定薪酬的標準。

為了避免由于薪酬提升而帶來成本的增加，專家老師建議在對標外部薪酬時，還要結合自身發(fā)展需要，注意對上崗要求與任職內(nèi)容也進行對標，提高重要崗位的薪酬競爭力。在調(diào)薪環(huán)節(jié)，要讓員工看到發(fā)展空間和希望，建立寬帶薪酬、打開薪酬上升空間，建立相對公平公正的薪酬激勵體系。在實際操作中，通過多輪研討、方案培訓和試用，取得了良好效果，得到該公司領導及人力資源部的認可。運用科學的方法實現(xiàn)科學的分配，企業(yè)只有通過制定合理的薪酬結構，才可形成“多勞多得、少勞少得、獎優(yōu)罰劣”的科學機制。

針對企業(yè)薪酬體系經(jīng)常出現(xiàn)的一些難題，華恒智信結合長期咨詢經(jīng)驗，提出了“三薪導向”的薪酬體系：業(yè)績導向、能力導向、責任/職位導向，該體系主要涉及十二個方面，從企業(yè)的薪酬管理制度到關鍵崗位的激勵模式，在應用實施時可以直接實現(xiàn)員工的可見收益與企業(yè)的發(fā)展收益高度結合，實現(xiàn)真正利益共同體的目標。在實踐操作中，這套體系結合華恒智信研發(fā)的其他人才測評、任職資格模型等工具幫助許多企業(yè)解決了在薪酬體系建設方面的難題，多次獲得客戶的高度認可。

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